來(lái)源：
挑戰(zhàn)與超越
2008年，中興汽車提出“挑戰(zhàn)與超越”新戰(zhàn)略，即挑戰(zhàn)自己，超越競(jìng)爭(zhēng)者?！疤魬?zhàn)”主要表現(xiàn)在：打造核心營(yíng)銷體系、進(jìn)一步調(diào)整組織體系以提升管理能力、確立品牌營(yíng)銷戰(zhàn)略、創(chuàng)新服務(wù)管理以提高服務(wù)滿意度、全力提升執(zhí)行力。“超越”則是希望用三年時(shí)間，使中興皮卡從外觀、內(nèi)飾、質(zhì)量、價(jià)格、服務(wù)等多方面能夠與合資品牌正面交鋒。
中興汽車的發(fā)展并不是一帆風(fēng)順的。合資以后的第二年，時(shí)任福特汽車（中國(guó)）公司副總裁的唐明曾經(jīng)來(lái)到河北保定對(duì)中興汽車進(jìn)行考察，那時(shí)華晨汽車曾經(jīng)計(jì)劃將沈陽(yáng)松遼汽車、保定中興汽車一起打包賣給福特公司。
后來(lái)，在歷經(jīng)了華晨退出、寧波華翔集團(tuán)進(jìn)入及退出等多次股權(quán)動(dòng)蕩，中興汽車最終于 2007年轉(zhuǎn)變成為一家民營(yíng)股份制公司。隨著體制的轉(zhuǎn)變，中興汽車將 2007年定義為公司的國(guó)際化年，其中要做的最重要的兩件事就是：管理水平的國(guó)際化和產(chǎn)品市場(chǎng)的全球化。
團(tuán)隊(duì)與系統(tǒng)
要想做到國(guó)際化的管理水平，就必須先有國(guó)際化的管理團(tuán)隊(duì)。梯升資訊科技有限公司公司創(chuàng)始人之一、執(zhí)行總監(jiān)唐明在為中興汽車做咨詢的過(guò)程中，為中興汽車介紹了自己的老朋友，在福特汽車工作過(guò) 20多年，被北美汽車界喻為“難得的華人汽車管理人才”的余其瑜“空降”到中興汽車出任總經(jīng)理，共同為中興汽車設(shè)計(jì)了從計(jì)劃、財(cái)務(wù)、到產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)管理等多方面引進(jìn)國(guó)際前沿水平的管理模式。
要想讓管理上臺(tái)階，信息系統(tǒng)無(wú)疑是必不可少的工具?！罢f(shuō)到管理，上世紀(jì) 90年代，我和我的很多朋友都是靠做系統(tǒng)成長(zhǎng)起來(lái)的。”唐明回憶道。為此，中興汽車最終選擇了 Infor ERPLN（即原來(lái)的 BAAN6，該系統(tǒng)在菲亞特全球及其供應(yīng)商和 OEM廠商、以及奔馳、法拉利、南京名爵等很多知名汽車廠商中都在使用），開(kāi)始了從經(jīng)驗(yàn)管理轉(zhuǎn)向現(xiàn)代企業(yè)管理的跨越之路。
上線 90天
2007年7月24日，中興汽車 ERP項(xiàng)目正式宣布啟動(dòng)。
俗話說(shuō)：“垃圾進(jìn)，垃圾出”。首先，規(guī)范的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)是保證 ERP成功應(yīng)用的重中之重，從 8月3日開(kāi)始，數(shù)據(jù)規(guī)范工作即著手展開(kāi)，到 10月中旬就整理完成了 6300余條套件數(shù)據(jù)和 7800余條配件服務(wù)數(shù)據(jù)。到 2008年3月，經(jīng)過(guò)導(dǎo)出、確認(rèn)、補(bǔ)充、錄入等階段的工作，直接參與數(shù)據(jù)整理的員工多達(dá) 26人?！爱a(chǎn)品的信息遍布于企業(yè)的各個(gè)地方，從來(lái)沒(méi)有百分之百地一致過(guò)，也從來(lái)沒(méi)有如此大規(guī)模徹底地解決數(shù)據(jù)的規(guī)范性和一致性問(wèn)題?，F(xiàn)在，大家看到數(shù)據(jù)一個(gè)一個(gè)越來(lái)越準(zhǔn)確了?！眳⑴c數(shù)據(jù)整理的員工說(shuō)。
在財(cái)務(wù)方面，以前中興汽車所使用的是一家國(guó)內(nèi)知名公司的財(cái)務(wù)軟件，所有數(shù)據(jù)每月都需要財(cái)務(wù)人員重新匯總錄入， ERP上線后采用了標(biāo)準(zhǔn)的成本核算，各部門錄入的每一筆數(shù)據(jù)都可以與訂單相匹配，財(cái)務(wù)部門直接就可以在系統(tǒng)中進(jìn)行分析、監(jiān)控和
管理，“ ERP上線后，對(duì)我們的觸動(dòng)非常大，現(xiàn)在數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)真正掛上了鉤。”財(cái)務(wù)部員工說(shuō)。
物流所需要的數(shù)據(jù)處在所有部門數(shù)據(jù)的交叉點(diǎn)上， ERP上線后，物流、研發(fā)、工藝、質(zhì)量等各方面存在的問(wèn)題通過(guò)庫(kù)存都變得一覽無(wú)余，使業(yè)務(wù)部門有據(jù)可循地解決了與上百家供應(yīng)商和經(jīng)銷商之間的問(wèn)題，隨著 BOM越來(lái)越準(zhǔn)確，中興汽車基本實(shí)現(xiàn)了依據(jù) ERP進(jìn)行發(fā)料管理，“入賬、復(fù)核、結(jié)算的數(shù)據(jù)成為唯一后，現(xiàn)在按單收發(fā)貨也成為了必然。”物流部門員工說(shuō)。
采購(gòu)部雖然只有 9名業(yè)務(wù)人員，但在他們的努力下整理規(guī)范了 7000余條數(shù)據(jù)?！巴ㄟ^(guò)系統(tǒng)，我們把涉及研發(fā)、庫(kù)房等各部門的工作流程和數(shù)據(jù)連成了一個(gè)統(tǒng)一體，供應(yīng)鏈配套成了有章可循的工作?！辈少?gòu)部門員工說(shuō)。
中興汽車 ERP是在 2008年1月8日上線的。又經(jīng)過(guò)了 90天的運(yùn)行，中興汽車召開(kāi)了一次內(nèi)部總結(jié)交流會(huì)，很多部門的員工紛紛發(fā)表了 ERP系統(tǒng)對(duì)提升自己本職工作方面的心得，同時(shí)也指出一些小的不足。唐明認(rèn)為，大家能說(shuō)出一些不足是幸運(yùn)的，因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)在上線 90天后都沒(méi)有資格討論這些問(wèn)題 ——有太多的中國(guó)企業(yè)系統(tǒng)上線后都沒(méi)有用起來(lái)。沒(méi)有系統(tǒng)的時(shí)候，各種問(wèn)題都被掩蓋著，有了系統(tǒng)，蓋子一下被掀開(kāi)，問(wèn)題馬上變得一目了然了，這樣也就有了解決問(wèn)題的線索和依據(jù)。判斷一個(gè)系統(tǒng)成功與否，不是看企業(yè)花了多少錢，買了多貴的軟件，請(qǐng)了多大牌的實(shí)施公司，而是看業(yè)務(wù)對(duì)系統(tǒng)是否有依賴性，是否離開(kāi)系統(tǒng)就不能展開(kāi)業(yè)務(wù)工作。
為沖擊北美市場(chǎng)做準(zhǔn)備
下一步，中興汽車正計(jì)劃著手進(jìn)行大物流方面的改革。中興汽車希望未來(lái)五年內(nèi)在北美這個(gè)國(guó)際上最為成熟的皮卡市場(chǎng)上要突破 60萬(wàn)輛的銷售量。為此，中興汽車正在著手進(jìn)行更多精密細(xì)致的基礎(chǔ)工作。企業(yè)的規(guī)范管理是一道墻，經(jīng)過(guò) ERP的實(shí)施，中興汽車已經(jīng)越過(guò)了這道墻，現(xiàn)在這批員工和 2007年上線前相比已經(jīng)變?yōu)椴灰粯拥娜?，這也是中興汽車實(shí)現(xiàn)復(fù)興的希望所在。
（轉(zhuǎn)載）
