1917年，《福布斯》雜志首次公布了全球100強(qiáng)企業(yè)——當(dāng)年的榜單中僅有13家生存至今，成立于1886年的博世集團(tuán)就是其中之一。博世最怕沒有對手。其創(chuàng)始人羅伯特·博世曾說：“對于希望基業(yè)長青的企業(yè)來說，最糟糕的莫過于沒有對手了?！边@家德國企業(yè)如今已走過120多個春秋，臉上卻依然看不到絲毫蒼老的痕跡。
一個巨頭的創(chuàng)新“死理”
博世對壓力已經(jīng)習(xí)以為常，因此當(dāng)印度塔塔集團(tuán)2008年10月3日宣布將Nano廉價車項(xiàng)目撤出西孟加拉邦時，作為該型車主要供應(yīng)商之一的博世不驚不詫。該公司一名經(jīng)理明確表示，博世將一如既往地支持Nano廉價車項(xiàng)目，不論塔塔要求在哪里供貨，博世都會繼續(xù)向塔塔供應(yīng)零部件。他說：“博世將成為塔塔Nano成功故事的一部分。”
其實(shí)，即使Nano生產(chǎn)地點(diǎn)不變，該項(xiàng)目帶給博世的挑戰(zhàn)也已超出不少公司的承受能力。最初，當(dāng)塔塔宣布博世參與該項(xiàng)目并供應(yīng)10%的零部件時，博世內(nèi)外許多人都極為驚訝、不解和懷疑。人們很難想象，在Nano廉價車項(xiàng)目中，博世這樣的公司如何能保證不倒貼錢。像典型的德國人一樣，博世“認(rèn)死理”。它認(rèn)定，這個項(xiàng)目是它不得不拿下的，因?yàn)閺拈L遠(yuǎn)來看，如果自己不參與，不僅會喪失一個重要的市場，而且印度對手可能利用由此獲得的經(jīng)驗(yàn)挺進(jìn)歐洲，并最終對博世構(gòu)成威脅。
不過，壓力的確是非常現(xiàn)實(shí)的。為塔塔供貨不論在成本方面還是技術(shù)方面，都是一個不小的挑戰(zhàn)。當(dāng)然，一旦成功解決該挑戰(zhàn)，博世就能獲得充分的經(jīng)驗(yàn)，延伸它在廉價車市場的技術(shù)足印，并將其應(yīng)用到發(fā)達(dá)國家市場。
根據(jù)雙方協(xié)議，博世為該型車供應(yīng)高壓共軌柴油直噴系統(tǒng)、發(fā)動機(jī)控制單元等零部件。感到最為難的首先是工程師們，他們必須保證既要達(dá)到塔塔的價格和性能要求，又不能賠錢。按塔塔的目標(biāo)價格，博世只能供應(yīng)高壓泵而無法供應(yīng)整套高壓共軌柴油直噴系統(tǒng)，因?yàn)楹笳叩膬r格通常會高出許多。顯然，解決這些問題需要有全新的思路。
一般高壓共軌柴油直噴系統(tǒng)都使用3臺活塞泵，博世工程師們設(shè)法只使用一臺，而且是壓力較低的。為進(jìn)一步降低成本，博世將泵的生產(chǎn)外包給印度當(dāng)?shù)仄髽I(yè)。這樣下來，在不影響整體性能的條件下，成本明顯下降。博世為塔塔供應(yīng)的發(fā)動機(jī)控制單元也更小、更便宜，所供應(yīng)的傳感器復(fù)雜性被降低，但使用了更多的智能軟件。除此之外，博世還為該型車提供燃料噴射技術(shù)、制動系統(tǒng)以及汽車電子，并由其在印度卡納塔卡的工廠為該型車提供最新型的汽油發(fā)動機(jī)部件和安全系統(tǒng)。
所有這些背后都寫著創(chuàng)新二字。對此，博世一位部門經(jīng)理說：“低成本要求我們實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新能力的最大化?！眲?chuàng)新不僅是博世的顯著標(biāo)牌，也是其立身之本。該公司創(chuàng)始人羅伯特·博世曾經(jīng)為偉大的發(fā)明家愛迪生工作過，受愛迪生影響至深，因此幾乎從創(chuàng)立之時起，博世就確立了創(chuàng)新為本的原則。
2007年，博世在全球的研發(fā)人員超過2.5萬人，研發(fā)經(jīng)費(fèi)達(dá)到36億歐元，約占銷售額的7.7%。在汽車技術(shù)領(lǐng)域，博世的研發(fā)投入約相當(dāng)于其在該領(lǐng)域銷售額的10.2%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過行業(yè)平均6%的水平。如果僅就專利數(shù)量而言，博世的創(chuàng)新能力出乎許多人的想象。該公司每年在全球申請的專利超過3000 項(xiàng)，在歐洲位居第三，曾被評為歐洲創(chuàng)新能力最強(qiáng)的企業(yè)之一。該公司甚至聲稱，如果一天時間里它所產(chǎn)生的專利少于14項(xiàng)，那天就算白過了。許多人們耳熟能詳?shù)募夹g(shù)如防抱死系統(tǒng)、電子穩(wěn)定控制系統(tǒng)、高壓柴油噴射發(fā)動機(jī)以及泊車輔助裝置，都出自年銷售額630億美元的博世。
博世也因此獲得了充沛的回報。2007年，博世稅前利潤由上一年的31億歐元增至38億歐元，稅前利潤率達(dá)到了8.2%，營業(yè)利潤率也從5.5%增至6.8%。同樣重要的是，其新產(chǎn)品從設(shè)想到產(chǎn)品上市，平均僅需12—18個月。
當(dāng)然，不少企業(yè)的教訓(xùn)也表明，創(chuàng)新并不是成功的保險杠。博世表示，一般企業(yè)或是善于創(chuàng)新，或是善于控制成本，而它則追求二者兼顧。博世集團(tuán)董事長弗朗茨·菲潤巴赫說：“只有當(dāng)創(chuàng)新轉(zhuǎn)化為能極大地有利于客戶且與注重成本效益的大規(guī)模生產(chǎn)和高質(zhì)量相結(jié)合時，創(chuàng)新才具有市場競爭力?！边@就是博世的創(chuàng)新“死理”，而塔塔Nano不過是博世“認(rèn)死理”的最新表現(xiàn)之一。
“癡”與“悟”
博世的創(chuàng)新并非天馬行空式的。自創(chuàng)始之初，該公司就提出了“為生活而創(chuàng)造”的口號。不論是基礎(chǔ)研究、新生產(chǎn)工藝的開發(fā)還是具體產(chǎn)品，他們都堅(jiān)持一個原則，即不斷改進(jìn)人們的生活質(zhì)量。這也是博世技術(shù)創(chuàng)新的核心。
在這樣一種創(chuàng)新原則的引導(dǎo)下，博世癡心于抓住經(jīng)濟(jì)和社會的長期大趨勢，為未來播種。正如德國宗教改革家馬丁·路德所說：“即使我知道整個世界明天就要?dú)纾医裉烊匀灰N下我的葡萄樹?！?/SPAN>
博世將其產(chǎn)品開發(fā)理念歸結(jié)為3S，即Sicher，sauber，sparsam（“安全、清潔、經(jīng)濟(jì)”）。3S理念“恰恰”與21世紀(jì)的兩大潮流 ——降低能耗和保護(hù)環(huán)境——不謀而合。但是，許多人并不知道，該理念并不是今天才提出，而是早在30多年前就已經(jīng)被博世所踐行。正是為了追求駕駛的安全性，博世很早就成功開發(fā)了防抱死制動系統(tǒng)，在博世開發(fā)出來大約15年之后，市場才開始做出反應(yīng)。之后，博世又在電子穩(wěn)定控制系統(tǒng)方面領(lǐng)先一步。為了實(shí)現(xiàn)“ 清潔”和“經(jīng)濟(jì)”，博世開發(fā)了燃料噴射以及直燃噴射技術(shù)。在市場還處于沉睡階段，博世就“癡癡”地認(rèn)為，直噴技術(shù)是可行的。為此，該公司集中了相當(dāng)大的資源全力以赴進(jìn)行該技術(shù)的開發(fā)。
成功是癡心的結(jié)果。目前，博世是全球最大的防抱死制動系統(tǒng)以及輕型卡車電子穩(wěn)定控制裝置供應(yīng)商。據(jù)估計(jì)，2008年全球每3輛小汽車開出流水線，只有1輛安裝有電子穩(wěn)定裝置，而到2011年該比例將增至50%。博世進(jìn)入了收獲季節(jié)。到2009年，其新型汽車安全裝置產(chǎn)品將迎來暴發(fā)式增長期。
不過，博世并沒有因癡而迷，對于大趨勢，它有自己的感悟。
博世認(rèn)為，當(dāng)今世界有三大趨勢。第一大趨勢是世界經(jīng)濟(jì)一體化加速，亞洲等新興市場正迅速趕上，其結(jié)果是機(jī)會與挑戰(zhàn)并存——一方面是新的市場被打開，另一方面則是全球供應(yīng)潛力極大提高，競爭不斷加劇。這種趨勢表現(xiàn)在汽車市場上就是低價車市場的迅速崛起。博世的挑戰(zhàn)在于，在開拓這些市場時既要滿足客戶需求，又不能犧牲其3S原則。不過，如同它在塔塔Nano小汽車上所表現(xiàn)出來的那樣，它喜歡并樂于接受這樣的挑戰(zhàn)。正是對這種趨勢的判斷，博世加大了對中、印和東歐等地的投入。截至2007年，博世集團(tuán)已經(jīng)在中國投資了約10億歐元，并計(jì)劃2008年至2010年期間增加投資8.5億歐元。據(jù)估計(jì)，2008 年博世在中國的銷售額有望達(dá)到約23億歐元，連續(xù)4年保持30%的增長。
第二大趨勢是全球環(huán)境和資源保護(hù)受到前所未有的重視，涉及氣候變化的政策傾斜已成為現(xiàn)實(shí)，不僅在歐美，亞洲的排放標(biāo)準(zhǔn)也在不斷提高。那些擁有新技術(shù)解決方案的公司也因此獲得了與對手拉開距離的絕佳機(jī)會。據(jù)博世管理委員會成員格哈德·庫穆爾表示，該公司40%以上的研發(fā)經(jīng)費(fèi)投入到了有利于保護(hù)環(huán)境的產(chǎn)品開發(fā)之中，僅2007年就達(dá)到了15億歐元。
第三大趨勢是能源稀缺情況日益嚴(yán)重，能源價格不斷上漲，能源需求急劇上升及全球氣候變化已吹響了節(jié)能和新能源開發(fā)的號角。在這方面，博世早已布局，其中某些項(xiàng)目已開始收獲。博世有不少子公司正致力于替代能源相關(guān)技術(shù)的開發(fā)。比如，博世力士樂公司是世界風(fēng)電行業(yè)最大的供應(yīng)商之一。今年，博世力士樂風(fēng)力發(fā)電渦輪液壓系統(tǒng)等產(chǎn)品的銷售額有望增長一倍以上，達(dá)到3.3億歐元，到2010年將進(jìn)一步突破6億歐元大關(guān)。為進(jìn)一步擴(kuò)大產(chǎn)能，未來幾年博世將在其身上再投資3億歐元以上。博世熱力技術(shù)有限公司是世界熱力泵的市場領(lǐng)軍者，現(xiàn)在正大舉擴(kuò)大在太陽能技術(shù)領(lǐng)域的產(chǎn)能。2007年初，博世通過收購美國的FHP制造公司，進(jìn)一步增強(qiáng)了在美國地?zé)岚l(fā)電熱力泵設(shè)備市場的實(shí)力，該公司在葡萄牙建造的第二座太陽能集熱器生產(chǎn)廠已于2007年開始投產(chǎn)。即使是在其所涉足的家電行業(yè)，博世也傲立潮流。它與西門子的合資企業(yè)所生產(chǎn)的新型冰箱和洗衣機(jī)中，分別有21%和42%被列為高度節(jié)能型產(chǎn)品。
許多公司都標(biāo)榜著眼長遠(yuǎn)，但在各種現(xiàn)實(shí)壓力之下，不少愿景都流于空談，而博世特殊的股權(quán)結(jié)構(gòu)則使之更有可能得以實(shí)現(xiàn)。博世并非上市公司，雖非深不可測，但外界可資以了解它的信息的確不多。博世92%的股本由羅伯特·博世慈善基金持有，該基金會將其股權(quán)所獲分紅全部投入到慈善中，用于支持科學(xué)、醫(yī)療衛(wèi)生、國際關(guān)系、教育、社會和文化等事業(yè)的發(fā)展。博世的大部分表決權(quán)則由羅伯特·博世實(shí)業(yè)信托公司持有，其余少數(shù)股份和表決權(quán)由博世家族等持有。
與上市公司不同的是，博世不存在急迫的短期財務(wù)壓力，因此能夠更注重長遠(yuǎn)發(fā)展。不過另一方面，也正因如此，它給人一種不急不慢的感覺。2003年至2007年，博世年銷售額增長平均約為5%。不算慢，但也談不上快。不知這是否是因?yàn)樗褜毫庥跓o形之中的緣故？
全球化：合適就好
博世的長遠(yuǎn)眼光還體現(xiàn)在其全球化上。幾乎對所有企業(yè)來說，如火如荼的全球化都是意味著機(jī)遇和挑戰(zhàn)并存，意味著前所未有的競爭壓力。博世的全球化起步相當(dāng)早，可以說100多年前就開始了。成立僅31年后，博世的銷售額就有88%來自德國之外的市場，其銷售辦事處遍及全球各地，從倫敦到米蘭，從巴黎到上海，從約翰內(nèi)斯堡到紐約。
今天，歐洲仍是博世的最大市場。不過根據(jù)該公司預(yù)測，到2015年，其一半以上的銷售額將來自歐洲之外。亞洲是其重點(diǎn)擴(kuò)張的市場，預(yù)期到2015年它在亞洲市場的銷售額將比目前增長2倍。到2009年，博世在中國和印度的員工數(shù)量將超過它在德國之外的其他國家。
博世最早進(jìn)入中國市場的時間是1909年。2010年前，該公司將繼續(xù)加大在中國的投資，重點(diǎn)包括在上海的中國總部、在長沙的物流中心等。此外，它在中國的安全系統(tǒng)業(yè)務(wù)已移到珠海的一家新廠，以便進(jìn)一步擴(kuò)大產(chǎn)能。
博世將其全球化策略歸納為三點(diǎn)：盡早進(jìn)入、長遠(yuǎn)眼光、以及有耐心和毅力在獲得市場回報前對創(chuàng)新進(jìn)行投資。這也是博世企業(yè)文化的具體體現(xiàn)。不過，在博世看來，其全球活動并不是其實(shí)現(xiàn)全球化的“快車道”，而是“合適的車道”，也就是說，能讓它駛向正確方面的車道。該公司意識到，與以往相比，技術(shù)創(chuàng)新的優(yōu)勢保持的時間迅速縮短，正因如此，謀求成本優(yōu)勢已成為其總體戰(zhàn)略的一部分，而布局全球就是主要手段之一。
在產(chǎn)品工程設(shè)計(jì)方面，博世的許多核心產(chǎn)品都是在全球基礎(chǔ)上開發(fā)出來的。這些產(chǎn)品首先由博世設(shè)有技術(shù)中心的地方開發(fā)，然后由博世的各個地區(qū)中心根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌龅木唧w情況和客戶需求對產(chǎn)品進(jìn)行修改。比如在日本市場，小汽車的尺寸通常略小，所以某些零部件也相應(yīng)地較小。針對這種情況，博世日本公司對博世的電子穩(wěn)定控制系統(tǒng)進(jìn)行改進(jìn)，開發(fā)出了適合日本當(dāng)?shù)厥袌鲂枰男⌒彤a(chǎn)品。
在推出和成長階段，創(chuàng)新產(chǎn)品是憑借技術(shù)領(lǐng)先取得優(yōu)勢，而到成熟期之后，成本因素就變得至關(guān)重要。為應(yīng)對這個挑戰(zhàn)，在全球化過程中，博世采取了另一個策略，即為全球生產(chǎn)選擇合適地點(diǎn)，如設(shè)立所謂的小批量試產(chǎn)廠（leadplant）。這些工廠靠近大的嘗試性客戶或博世的研發(fā)中心，作為博世在技術(shù)方面仍具挑戰(zhàn)性的新產(chǎn)品的最初生產(chǎn)地。當(dāng)產(chǎn)量達(dá)到一定程度后，博世再將生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到其他更具成本效益的生產(chǎn)廠。
早期的全球化為博世積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)，但也產(chǎn)生了一個副作用——增加了博世生產(chǎn)的復(fù)雜性，從而也導(dǎo)致成本上升。為了解決這個問題，從1992年開始，博世就實(shí)行了“持續(xù)改進(jìn)計(jì)劃”，不過工廠與工廠之間差異還是很大。后來，博世借鑒豐田生產(chǎn)方式，開發(fā)出了博世生產(chǎn)系統(tǒng)，使其生產(chǎn)流程進(jìn)一步簡化，消除不必要的生產(chǎn)成本和庫存。博世生產(chǎn)系統(tǒng)的總體目標(biāo)是形成一整套通用的標(biāo)準(zhǔn)和工作方法，以利于工廠之間形成協(xié)同效益，從而達(dá)到降低投資、提高質(zhì)量的目的。博世估計(jì)，該系統(tǒng)全面應(yīng)用后，其存貨可減少30%—50%。
大道無形，博世今天的成功存在或許也只能向人們再次證明這一點(diǎn)：有壓力因而才有超越的動力，而超越往往則是在無形之中。
（轉(zhuǎn)載）
