六西格瑪方法開(kāi)始是被Motorola公司在上世紀(jì)80年代用來(lái)改善制造過(guò)程，Jack Welch將該方法運(yùn)用到GE整個(gè)公司中，包括制造和服務(wù)，用于改善顧客的響應(yīng)時(shí)間和資金的循環(huán)周期，僅在1999年，幫助GE節(jié)約了2百萬(wàn)美元，從而引起了廣泛的關(guān)注。
很多世界知名的公司如Johnson and Johnson、 Allied Signal、 Quest Diagnostics運(yùn)用該方法都取得了較大的成功。六西格瑪管理方法已從九十年代中期一種全面質(zhì)量管理方法演變成為一個(gè)高效的企業(yè)流程設(shè)計(jì)、改善和優(yōu)化技術(shù)，并提供了一系列適用于設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和服務(wù)的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工具，成為追求管理卓越性的企業(yè)一項(xiàng)重要的戰(zhàn)略舉措。
何謂六西格瑪
從統(tǒng)計(jì)學(xué)的角度，σ希臘字母指的是指正態(tài)分布函數(shù)的標(biāo)準(zhǔn)偏差，即數(shù)據(jù)的分散程度。在商業(yè)和制造過(guò)程中，用六西格瑪方法來(lái)測(cè)量產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，其真正的價(jià)值在于如果能找出過(guò)程中的缺陷，就可以找到相應(yīng)的措施消除缺陷，從而使過(guò)程達(dá)到近乎“完美”。不同西格瑪水平之間的差異并不是簡(jiǎn)單地對(duì)半削減缺陷數(shù)量。西格瑪水平每升高一級(jí)，缺陷數(shù)量都會(huì)減少。“三西格瑪”水平是指在一百萬(wàn)次機(jī)會(huì)中只能允許66，807 次缺陷，四西格瑪表示每一百萬(wàn)個(gè)產(chǎn)品僅有6，210個(gè)殘次品，而在“五西格瑪”水平中只允許233個(gè)缺陷。現(xiàn)在大部分的公司僅能到三西格瑪或四西格瑪水平。因這些不足使公司竟損失10-15%的利潤(rùn)。六西格瑪水平表示的是高質(zhì)量，相當(dāng)于每一百萬(wàn)個(gè)產(chǎn)品的殘次品僅為3.4個(gè)或每一百萬(wàn)次服務(wù)僅有3.4次未能達(dá)到顧客的要求，即格率99.99966%。
作為一種用于控制、改善過(guò)程以數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的方法。典型六西格瑪方法包括5個(gè)階段，簡(jiǎn)稱DMAIC（Define 定義，Measure 測(cè)量，Analyze分析，Improve改善和Control控制）。每一個(gè)階段都有相應(yīng)的工具和技術(shù)。
定義階段是成功實(shí)施六西格瑪方法的基礎(chǔ)，其目標(biāo)確定項(xiàng)目的目標(biāo)和范圍并收集過(guò)程信息。關(guān)鍵是明確顧客的需要和期望值。
在測(cè)量階段了解需要改善的過(guò)程和顧客的重點(diǎn)要求后，該階段主要運(yùn)用數(shù)據(jù)收集技術(shù)來(lái)測(cè)量當(dāng)前的情況，找出可能改善的機(jī)會(huì)，并提出測(cè)量改善的基準(zhǔn)。
分析階段主要是分析數(shù)據(jù)，并在基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上找出問(wèn)題的來(lái)源。其主要結(jié)果是檢驗(yàn)和證實(shí)分析結(jié)果。
在改善階段提出和實(shí)施解決問(wèn)題的措施，并用實(shí)際數(shù)據(jù)來(lái)檢驗(yàn)實(shí)施的結(jié)果。
在控制階段，通過(guò)過(guò)程改善前后的分析，評(píng)價(jià)解決措施和計(jì)劃，完善解決措施，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)并提出今后建議，通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化和對(duì)下一階段的預(yù)測(cè)來(lái)保持過(guò)程持續(xù)的改善。
供應(yīng)鏈管理與六西格瑪
供應(yīng)鏈的管理是對(duì)供應(yīng)鏈中各種流程的管理，各種原料和零部件從供應(yīng)商流向生產(chǎn)線，產(chǎn)品通過(guò)分銷商流向客戶，而信息流在供應(yīng)鏈的供應(yīng)商、制造商、分銷商和顧客之間流動(dòng)。供應(yīng)鏈的主要目標(biāo)包括集成管理顧客、供應(yīng)商之間的物料流和信息流來(lái)改善原料的消耗，提高效率，優(yōu)化庫(kù)存，改善原料的采購(gòu)、定單和運(yùn)輸?shù)奶幚?，通過(guò)減少采購(gòu)和現(xiàn)金循環(huán)來(lái)改善現(xiàn)金流。六西格瑪方法是將所有的工作作為一種流程，采用量化的方法分析流程中影響質(zhì)量的因素，找出最關(guān)鍵的因素加以改進(jìn)，不斷提高顧客滿意度。
與制造過(guò)程的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)不同的是，供應(yīng)鏈過(guò)程的績(jī)效指標(biāo)通常與時(shí)間相關(guān)的，如及時(shí)交貨率，運(yùn)用六西格瑪方法減少交貨時(shí)間的變化，使送貨時(shí)間更可靠，安全庫(kù)存水平就可以相應(yīng)降低。如果在整個(gè)供應(yīng)鏈的過(guò)程中，每個(gè)過(guò)程交貨時(shí)間都被壓縮，整個(gè)供應(yīng)鏈的顧客響應(yīng)時(shí)間就會(huì)縮短，同時(shí)庫(kù)存的減少也會(huì)降低產(chǎn)品的成本。運(yùn)用六西格瑪方法可以改善整個(gè)供應(yīng)鏈的柔性，從而減少了供應(yīng)鏈過(guò)程中由于不一致而產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。
事實(shí)上，所有的過(guò)程都會(huì)有缺陷，供應(yīng)鏈管理的缺陷是指供應(yīng)鏈提供的產(chǎn)品或服務(wù)不能滿足顧客的需要。通過(guò)六西格瑪方法實(shí)施，可以減少供應(yīng)鏈過(guò)程中的波動(dòng)，使供應(yīng)鏈所有的過(guò)程能持續(xù)不斷地完善，從而不斷地提高顧客的滿意度。
六西格瑪完善福特供應(yīng)鏈
作為世界第二大汽車制造企業(yè)，福特公司有非常復(fù)雜、效率較高的供應(yīng)鏈。顧客的滿意度取決于這個(gè)復(fù)雜的供應(yīng)鏈的流暢的運(yùn)作。福特公司是最早將六西格瑪方法運(yùn)用到其供應(yīng)鏈管理中，幫助福特不斷改善其供應(yīng)鏈過(guò)程和運(yùn)作。
在福特的Wayne裝配工廠中，部分拖車不能按照生產(chǎn)計(jì)劃的要求按時(shí)卸載，影響材料流暢和庫(kù)存的穩(wěn)定。由于拖車的超時(shí)卸載，工廠不得不用額外的費(fèi)用和人員來(lái)處理超時(shí)卸載拖車上的零部件，最終影響顧客的滿意度。在正常的工作時(shí)間內(nèi)，零部件的庫(kù)存不足會(huì)導(dǎo)致生產(chǎn)線的中斷，也就意味著可能會(huì)有顧客不能在福特承諾的時(shí)間期限內(nèi)的得到定購(gòu)的汽車。因此改善拖車的卸載過(guò)程和工廠零部件按時(shí)補(bǔ)給可以改善顧客的滿意度并減少成本。
為了找出運(yùn)輸過(guò)程中不能按時(shí)卸貨的真正原因，福特運(yùn)用DMAIC-R來(lái)實(shí)施六西格瑪。在定義階段，小組確定項(xiàng)目的目標(biāo)是: 證明拖車的卸載能力與生產(chǎn)的匹配可以改善成本和質(zhì)量。并認(rèn)為原材料的短缺會(huì)導(dǎo)致零部件操作超時(shí)，庫(kù)存增加、額外的費(fèi)用和生產(chǎn)線停頓。在測(cè)量階段，小組建立相應(yīng)的測(cè)量指標(biāo)，如每天應(yīng)卸載的拖車數(shù)量實(shí)際上每天卸載的拖車數(shù)量、運(yùn)輸?shù)臅r(shí)間、工廠的庫(kù)存、運(yùn)輸費(fèi)用等指標(biāo)來(lái)分析當(dāng)前卸載過(guò)程并為后面階段的比較提供基準(zhǔn)。在這階段小組發(fā)現(xiàn)工廠一個(gè)月內(nèi)庫(kù)存變化達(dá)20%。并將問(wèn)題焦點(diǎn)鎖定在庫(kù)存的變化。在分析階段，小組分析了卸載過(guò)程中每一步中可能出現(xiàn)的變化，并用統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的方法對(duì)每一個(gè)卸貨點(diǎn)的時(shí)間進(jìn)行獨(dú)立分析。發(fā)現(xiàn)在卸貨點(diǎn)僅有47%時(shí)間是用在原料的裝卸，其他時(shí)間都被用于等待和準(zhǔn)備過(guò)程。同時(shí)發(fā)現(xiàn)主要引起庫(kù)存變化的原因是零部件裝卸效率不高和裝卸過(guò)程不連續(xù)。因此小組確定通過(guò)有效地利用裝卸工具減少裝卸等待時(shí)間措施來(lái)提高裝卸點(diǎn)的效率。在改善階段，小組通過(guò)重新分配裝卸人員，將一些拖車分配到附近的其他卸貨點(diǎn)，預(yù)先準(zhǔn)備設(shè)備減少等待時(shí)間，安排裝卸人員在午飯的休息間隙繼續(xù)卸載等措施來(lái)改善裝卸點(diǎn)的效率。通過(guò)這些措施提高了及時(shí)卸載拖車的數(shù)量，減少卸貨過(guò)程中的變化使公司減少庫(kù)存，減少了對(duì)超時(shí)卸載拖車額外處理，僅此項(xiàng)就使公司每年節(jié)約了370萬(wàn)美元。在控制階段，運(yùn)用一個(gè)統(tǒng)計(jì)分析來(lái)測(cè)量改善后的卸載過(guò)程中變化，記錄并回顧短期內(nèi)拖車的卸載日記，記錄長(zhǎng)期、公開(kāi)的卸載日記，跟蹤工廠內(nèi)的拖車。在復(fù)制階段，該裝配工廠的拖車卸載的成功實(shí)踐被復(fù)制到公司其他的裝配廠，因此而給公司節(jié)約1億美元。在項(xiàng)目的總結(jié)中，他們認(rèn)為，如果沒(méi)有采用六西格瑪方法，他們會(huì)通過(guò)增加裝卸設(shè)備和裝卸人員來(lái)解決卸貨能力不足的問(wèn)題保證原料的運(yùn)輸要求。可見(jiàn)，能真正從顧客的角度出發(fā)，而不僅僅是為了簡(jiǎn)單解決問(wèn)題是六西格瑪方法在福特成功實(shí)施的重要啟示。
六西格瑪方法為福特提供了一個(gè)顧客驅(qū)動(dòng)的方法，使供應(yīng)鏈上的每個(gè)組成部分能從同一角度理解顧客的需求，并用同樣的分析方法和工具解決問(wèn)題，而且評(píng)價(jià)解決問(wèn)題的措施是否有效也是以是否能更好為顧客提供產(chǎn)品為原則。
與普通的DMAIC 相比，福特六西格瑪方法的實(shí)施過(guò)程多了一個(gè)復(fù)制階段R（Replicate）。復(fù)制階段是其創(chuàng)新的地方，加入復(fù)制階段后，不同部門之間可以共享六西格瑪方法的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，使每一個(gè)解決問(wèn)題的方法得到廣泛的應(yīng)用，從而加速了供應(yīng)鏈過(guò)程的改善。
福特還將六西格瑪方法與其精益制造是密切聯(lián)系。精益制造是消除過(guò)程中的浪費(fèi)，六西格瑪方法是減少過(guò)程中的變化，兩者的結(jié)合保證了在消除浪費(fèi)的同時(shí)獲得較好的顧客滿意度，從而使福特獲得了巨大的商業(yè)成功。
從福特成功將六西格瑪方法運(yùn)用到供應(yīng)鏈的管理中的實(shí)踐證明，基于數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)六西格瑪方法，找出產(chǎn)生問(wèn)題根本原因的方法來(lái)減少供應(yīng)鏈過(guò)程中的缺陷和變化，是能夠改善供應(yīng)鏈過(guò)程的可靠性，為顧客產(chǎn)生價(jià)值，并能在改善了產(chǎn)品質(zhì)量和顧客的滿意度的同時(shí)減低成本。
六西格瑪方法管理與公司關(guān)鍵戰(zhàn)略措施緊密結(jié)合，統(tǒng)一員工和供應(yīng)商對(duì)顧客需求的認(rèn)識(shí)，創(chuàng)新地運(yùn)用DMAIC方法是六西格瑪方法在供應(yīng)鏈中成功實(shí)施的關(guān)鍵
（轉(zhuǎn)載）
