一、BPR在ERP實施中的必要性
企業(yè)流程重組（BPR）是由Michael Hammer博士在1990年提出的。BPR（Business Process Reengineering）是指“從根本上重新考慮、設計業(yè)務流程，以實現(xiàn)使企業(yè)的各項關鍵性能，如成本、質量、服務和速度等獲得巨大的改善”。
ERP的實施從本質上說，就是企業(yè)現(xiàn)行管理模式和ERP系統(tǒng)標準模式之間的融合，為了ERP實施達到應有的效果，一方面，需要ERP系統(tǒng)的定制和開發(fā)，而另一方面，需要企業(yè)的業(yè)務流程、組織和文化進行相應的調整，兩者相輔相成。而BPR是將兩者統(tǒng)一起來的有利工具:（1）通過實施BPR，企業(yè)明確實施ERP的戰(zhàn)略目標（成本、質量、服務和速度等獲得巨大改善），這使得企業(yè)組織、文化的調整和ERP定制、開發(fā)的方向上得到統(tǒng)一；（2）通過實施BPR，企業(yè)開始關注企業(yè)內(nèi)部和ERP系統(tǒng)中的業(yè)務流程，并通過“從根本上重新考慮、設計業(yè)務流程”的流程優(yōu)化方式以達到上述的戰(zhàn)略目標，BPR使兩者在手段上得到統(tǒng)一；（3）ERP的實施和企業(yè)的調整會遇到諸多困難，通過實施BPR，調整企業(yè)文化和企業(yè)績效體系，提高企業(yè)員工的積極性，這樣為企業(yè)ERP實施和企業(yè)組織的調整構建統(tǒng)一的良好環(huán)境。所以，BPR在企業(yè)ERP實施過程中地位非常重要。
在我國汽車零部件企業(yè)實施ERP的過程中，進行BPR是不可或缺的：
1.汽配行業(yè)ERP解決方案是西方發(fā)達國家在典型的市場經(jīng)濟條件下，依據(jù)汽車行業(yè)大型企業(yè)集團的需求設計而成的，該解決方案是適應這一市場狀況和管理要求而設計的先進的企業(yè)管理信息系統(tǒng)（如：SAP R/3的汽車行業(yè)版）。而我國汽車零部件企業(yè)還處于從傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟體制向市場經(jīng)濟過渡的階段，管理思想、手段和方法與ERP的要求相差很大。不進行業(yè)務流程的重組（包括對系統(tǒng)的定制和對企業(yè)現(xiàn)行管理模式的調整），很難實現(xiàn)兩者的相互融合，ERP實施的效果也不會理想。
系統(tǒng)運行需要大量、有效的基礎數(shù)據(jù)。汽配行業(yè)屬于典型的離散型制造企業(yè)，除了大量的產(chǎn)品和原材料信息之外，由于其生產(chǎn)模式的多樣性以及生產(chǎn)工藝的復雜性，數(shù)據(jù)量巨大，為保證這些數(shù)據(jù)被及時有效的更新，需要對企業(yè)的流程進行診斷和再造。而我國汽車零部件企業(yè)起步晚、起點低，并長期處于管理粗放的狀況，對于這樣的企業(yè)在實施ERP之前進行相應的流程分析和重組，是很有必要的。
3.企業(yè)實施ERP的最終目的在于通過ERP在企業(yè)中的實施，不斷優(yōu)化它的業(yè)務流程，改善經(jīng)營管理，從而提高企業(yè)的經(jīng)濟效益?？墒牵髽I(yè)的現(xiàn)有流程眾多，而且很多流程存在一些不合理的地方，如果不能首先對這些不合理的流程進行徹底改造，而僅僅是盲目地將原有的業(yè)務流程通過ERP軟件的實施進行自動轉變，那么ERP的實施效果將難以想象，因為利用ERP系統(tǒng)使復雜或者不產(chǎn)生價值的流程自動化并不能提高生產(chǎn)力或提高業(yè)績，相反只會導致低效的流程和浪費。同時由于ERP系統(tǒng)中的可選流程很多，在ERP實施之前，不對企業(yè)業(yè)務流程進行很好的設計，就會在流程選擇上無所適從。
二、汽配行業(yè)ERP實施中進行BPR的原則和要點
我國汽配企業(yè)在ERP實施過程中進行流程的改造和重組時，除了堅持以顧客和流程為中心、流程改進具有顯著性等一般性原則外，還有堅持如下要點：
1.強調流程重組“戰(zhàn)略”的作用，把戰(zhàn)略作為流程優(yōu)化的出發(fā)點和落腳點。對于現(xiàn)代汽配企業(yè)來說，管理的重點在于快速的響應客戶的訂單需求、準確合理的排產(chǎn)計劃和精確的成本控制。在汽車零部件企業(yè)實施BPR，應該使得這些戰(zhàn)略性的關鍵績效指標發(fā)生巨大變化，無論是ERP軟件系統(tǒng)的選型，還是對關鍵流程的甄選與優(yōu)化，都應該從上述戰(zhàn)略性的關鍵績效指標角度加以考慮，流程優(yōu)化的結果也應該達到戰(zhàn)略性關鍵指標提升的預期。
2.對企業(yè)的組織、文化進行適當?shù)恼{整，以減少實施的風險。汽車零部件行業(yè)分工細，流程的協(xié)作性強，流程控制與組織管理嚴密。對于流程的改動往往是“牽一發(fā)而動全身”，由此引起部門職能的重新劃分、崗位職責的調整、權力利益的重新分配等方面的問題，而且新的管理方式（如：看板管理）對人員素質提出了更高的要求，引起部分人的崗位危機，進而對項目實施產(chǎn)生抵觸情緒。如果不能妥善處理這些問題，將會給企業(yè)帶來負面影響。因此，企業(yè)應該通過BPR構建與戰(zhàn)略相適應的組織與文化，并使得ERP在實施中遭遇最小阻力。
3.需要顧問的積極參與。在企業(yè)現(xiàn)行業(yè)務流程和ERP系統(tǒng)流程融合的過程中，ERP顧問扮演了重要角色。他們被稱之為企業(yè)的“專業(yè)外腦”，不但熟悉ERP產(chǎn)品的各個細節(jié)，而且，在企業(yè)流程的優(yōu)化方面也是專家。通過ERP顧問在BPR實施過程中發(fā)揮積極作用，將專業(yè)知識傳遞給企業(yè)管理人員，而管理人員在使用ERP系統(tǒng)的同時對這些知識吸收和鞏固，轉化為企業(yè)內(nèi)部的知識積累，這無論是對ERP的實施，還是將來流程進一步優(yōu)化都是意義重大的。
4.以點帶面的實施策略。我國汽車零部件行業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)集團化的發(fā)展趨勢。對于大型的汽車零部件制造集團，首先對試點企業(yè)進行實施，然后再將成功重組的流程向集團內(nèi)其他企業(yè)推廣，以點帶面，不僅降低了實施風險，還可以顯著的降低實施成本。這種實施策略在汽配行業(yè)有增加的趨勢。
5.采用ERP已有流程，提高流程優(yōu)化的速度和質量。比較成熟的ERP汽配行業(yè)版是汽配行業(yè)管理思想的結晶，它集成了專業(yè)人員的經(jīng)驗、知識和積累，具有很強的借鑒性。在企業(yè)流程優(yōu)化方面，企業(yè)可以參照ERP已有流程，對自身的流程進行優(yōu)化。實踐表明，在正確選型的條件下，盡量采用ERP的已有流程，不僅可以提高流程優(yōu)化速度，流程優(yōu)化質量也非常好。
6.將BPR和BPI結合，不斷優(yōu)化企業(yè)流程。企業(yè)流程的優(yōu)化是一個循序漸進的過程，雖然BPR帶來了企業(yè)績效的大幅提升，但是我們?nèi)匀徊荒芎鲆晿I(yè)務流程的不斷改進。將BPR和BPI結合，有利于企業(yè)擴大BPR的優(yōu)勢，在整個企業(yè)營造一種不斷改進，追求卓越的氛圍，為下一步BPR的實施奠定基礎。
三、汽配行業(yè)ERP實施中BPR的步驟
1.從戰(zhàn)略開始。通過對市場環(huán)境的調查分析以及對競爭對手的對比，發(fā)現(xiàn)企業(yè)在響應客戶需求、排產(chǎn)和成本控制方面的差距，找出影響這些績效指標的關鍵因素，結合企業(yè)管理和信息化現(xiàn)狀，制定企業(yè)中長期ERP和BPR實施戰(zhàn)略。
2.流程問題診斷。對企業(yè)現(xiàn)有流程進行梳理，根據(jù)戰(zhàn)略性關鍵績效指標甄選關鍵業(yè)務流程，在ERP顧問和企業(yè)流程負責人共同努力下，對關鍵業(yè)務流程進行診斷，發(fā)現(xiàn)關鍵流程中的瓶頸或問題。
3.調整組織和文化。根據(jù)戰(zhàn)略對企業(yè)的組織進行相應的調整，建立面向客戶的扁平化組織，同時調整企業(yè)核心價值觀，強調在響應客戶需求方面的快速性，以及在排產(chǎn)和成本控制方面的準確性。
4.優(yōu)化關鍵流程。在成熟的ERP產(chǎn)品的參照下，運用革新管理技術，對關鍵業(yè)務流程進行重新設計和再造，從而建立企業(yè)新的業(yè)務藍圖。
5.不斷改進業(yè)務流程。在采用優(yōu)化流程后，隨著對新流程認識的不斷深入和新需求的不斷提出，對現(xiàn)有流程不斷進行優(yōu)化，使企業(yè)的競爭力得到不斷提升。
綜上所述，BPR是我國汽配行業(yè)ERP實施的重要組成部分，在企業(yè)實施ERP的過程中不可或缺，通過對我國汽配行業(yè)的流程進行改造和重組，使得ERP的戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢得以實現(xiàn)。汽配企業(yè)在ERP實施過程中，要根據(jù)自身情況，進行業(yè)務流程的重組，充分發(fā)揮ERP產(chǎn)品的管理潛力。只有深刻理解BPR對企業(yè)原有管理模式和組織文化的沖擊，正確把握ERP的行動路徑，企業(yè)才能實現(xiàn)管理的全面變革，使ERP的效率得到充分發(fā)揮。
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