ERP系統(tǒng)對現(xiàn)代汽車制造企業(yè)管理所起的推動作用，已經(jīng)被眾多的事實所證明。但在汽車零部件企業(yè)，應用并不普遍。據(jù)了解，安慶帝伯格茨公司是較早引入ERP管理系統(tǒng)的零部件企業(yè)之一，并取得初步成功。
安慶帝伯格茨公司是一家中、日、美三國合資企業(yè)。該公司引進德國格茨和日本TP的先進生產(chǎn)技術及管理經(jīng)驗，結合自身特色，已形成了一套系統(tǒng)的現(xiàn)場及信息管理模式。早在1997年，該公司就在銷售和財務部門全面啟用一套管理系統(tǒng)和財務軟件。6年來，公司業(yè)務完全以信息化形式管理，并擁有一支熟悉計算機辦公的員工隊伍和精通計算機的IT人才。據(jù)《中國汽車工業(yè)年鑒》顯示，安慶帝伯格茨公司汽摩活塞環(huán)產(chǎn)銷量已連續(xù)4年居全國第一。
具備規(guī)模優(yōu)勢和信息管理成功經(jīng)驗的基礎，再加上公司最高領導的決心，構成了該公司ERP系統(tǒng)成功實施的關鍵。公司耗資300多萬元，選擇QAD公司的軟件，抽出各部門精英，組成了專門的小組，每星期召開碰頭會，及時發(fā)現(xiàn)并解決問題。為了防止新系統(tǒng)出現(xiàn)難以預料的問題而影響業(yè)務的正常運轉，公司將原來的管理系統(tǒng)、財務系統(tǒng)與新的ERP系統(tǒng)并行3個月。
在ERP與原管理系統(tǒng)并行的3個月里，由于以前在使用的系統(tǒng)中，管理方面有些不足，而ERP系統(tǒng)要求的是生產(chǎn)、銷售、財務、人力各方面銜接緊密、環(huán)環(huán)相扣的管理，任何一環(huán)出錯，ERP運行就會卡殼。例如，銷售部門在處理發(fā)貨中的分稅問題時，某個零件號出現(xiàn)問題，以前銷售部內部可以馬上更正，可是現(xiàn)在，零件號由技術部統(tǒng)一編制，必須由技術部更正。這就需要各部門操作步驟一致，操作程序規(guī)范。為了杜絕在操作過程中出現(xiàn)拖、拉、推卸責任等現(xiàn)象發(fā)生，企劃科集中各相關部門，討論出一套高效、合理的操作程序，并制訂成文件，發(fā)放各相關人員，嚴格按流程作業(yè)，使ERP順利運行。
通過這并行3個月的調整、完善，直到兩系統(tǒng)數(shù)據(jù)達到完全一致，才結束并行，并于今年初正式單獨啟用ERP系統(tǒng)。如今，ERP上線幾個月了，員工們對ERP已經(jīng)比較熟悉，幾個月的數(shù)據(jù)也完全準確，這說明該公司的ERP工程已經(jīng)取得了階段性的勝利。但ERP的目的遠遠不止于此，該公司現(xiàn)正在將包括銷售計劃、定單、物料、生產(chǎn)、物流等營運大循環(huán)逐步引入ERP強大的管理功能中，形成快速設計、生產(chǎn)、優(yōu)化營銷、后勤、物流和服務的信息化管理體系。
安慶帝伯格茨公司在ERP應用方面先行一步，為同行們探索了可行的道路。他們在實踐中體會到，比起整車企業(yè)，大部分零部件企業(yè)的規(guī)模較小，缺乏較系統(tǒng)的管理方法，有的甚至沒有一套完整的管理系統(tǒng)。在這樣的基礎上上ERP，就像一個初生的嬰兒要學會跑一樣。零部件企業(yè)屬制造行業(yè)，對it的要求不高，大部分零部件企業(yè)沒有IT人才，甚至沒有IT部門。而ERP首先是一項“信息化改造”過程，自身不具備“改造”的技術力量，光靠軟件商提供改造和培訓，是很難在合理的時間內完成的。
ERP不僅僅是一項“信息化的改造”過程，它更重要的目的是用信息化提升管理，促進戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，是一場“管理的革命”。依照目前零部件企業(yè)的管理現(xiàn)狀，如果沒有全公司上下一心的堅定信念和全方位改革的決心，肯定會因為上ERP系統(tǒng)中遇到的眾多問題而撤退。
對于大多數(shù)零部件企業(yè)來說，ERP的投入是長期而巨額的，而投入和產(chǎn)出與其他固定資產(chǎn)設備的投入和產(chǎn)出比較，并不那么直觀、淺顯和明了，投入不可能馬上得到回報，見到效益。這也是眾多零部件企業(yè)還沒有上ERP的原因。
然而，困難阻止不了零部件行業(yè)走向信息化的步伐，一些規(guī)模較大、管理較完善、已頗具實力的零部件企業(yè)已經(jīng)在向ERP改革之路前進。
無疑，安慶帝伯格茨公司ERP成功實施，給汽車零部件行業(yè)信息化起到了推動作用，它的成功證實了：ERP在零部件企業(yè)可以有所作為。
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