汽車工業(yè)在管理技術(shù)、生產(chǎn)發(fā)展，全球性供應(yīng)、制造、分配、銷售和營銷等領(lǐng)域的復(fù)雜問題方面成為領(lǐng)導(dǎo)者。
但是，這個工業(yè)卻基本上無法在諸如銷售、服務(wù)和供應(yīng)的關(guān)鍵領(lǐng)域內(nèi)到達(dá)供應(yīng)鏈的末端消費(fèi)者。今天的消費(fèi)者期待著高水平的服務(wù)、充足的信息和公開、誠實的定價。他們對傳統(tǒng)的購買汽車方式的日漸不滿迫使汽車工業(yè)改變其供應(yīng)鏈。本章討論汽車工業(yè)如何突破生產(chǎn)趨動的推動型銷售、營銷和配送傳統(tǒng)，如何以拉動型系統(tǒng)為中心重新設(shè)計其顧客服務(wù)和供應(yīng)鏈活動。通過將消費(fèi)者牢固地置于供應(yīng)鏈的趨動者這一位置，制造商能夠更快更有效地對消費(fèi)者需求作出反應(yīng)。
序言
全球的消費(fèi)者通常厭惡汽車商和他們的行為。自從馬匹交易以來，交易時精明狡詐之風(fēng)盛行，許多汽車展示廳對待消費(fèi)者的態(tài)度幾乎沒有變化。消費(fèi)者的反應(yīng)是不去汽車展示廳，不理會汽車銷售人員。與此同時，幾乎其它所有零售業(yè)，從雜貨、服裝到快餐、家具，都已學(xué)會把消費(fèi)者放在首位，使他們輕松愉快地購買東西。
但是，在汽車銷售中，這一觀念發(fā)展緩慢，也有一些例外如美國的Saturn公司，它的目標(biāo)是通過為其種類有限的小汽車提供簡單、友好、誠實的購買環(huán)境，成為汽車工業(yè)的“好小伙”。看起來絕大多數(shù)汽車零售商都沒有采用這種Saturn所實現(xiàn)的，被大多數(shù)零售商認(rèn)為是理所當(dāng)然的“消費(fèi)才第一”的方式。相反，汽車銷售商仍然對消費(fèi)者不夠尊敬，并且經(jīng)常被消費(fèi)者指責(zé)為提供不現(xiàn)實的價格、浪費(fèi)時間及迫使他們在每個細(xì)節(jié)上討價還價。表37.1中列出的顧客不滿意的主要原因表明了問題的程度。
這些不滿滿原導(dǎo)致消費(fèi)者不去汽車銷售場所，造成該工業(yè)購買機(jī)會的巨大流失?？尚Φ氖牵谥T如美國這樣汽車銷售商周日不營業(yè)的國家，周日時他們的庭院卻擠滿了顧客，這些人通過其他途徑如報紙、雜志和消費(fèi)者報道獲得信息，在周日請銷售人員檢查他們的汽車，以防汽車出現(xiàn)故障。
90年代中期，一個新因素：網(wǎng)絡(luò)變得很重要。網(wǎng)上公布了種類繁多的產(chǎn)品和定價信息，在美國尤其如此，由此產(chǎn)生了一群消息靈通的購買者。這些人擁有關(guān)于汽車規(guī)格的詳細(xì)資料和銷售者定價信息，他們深刻改變了與銷售商之間的力量均衡。一些人由此獲得了好的交易，但是大部分人仍然感到在購買過程中被欺騙，不愿向銷售尋求后讀服務(wù)，盡管有些公司的服務(wù)部門可能有這項額外服務(wù)。
情況越來越糟。過時的供應(yīng)鏈規(guī)劃和信息系統(tǒng)成為汽車制造商們的慣例，他們覺得很難給銷售商可信的到貨日期。當(dāng)沒有人給他們一個確切的承諾的時候，已經(jīng)訂了貨的消費(fèi)者便會開始認(rèn)為整個汽車工業(yè)是無能的。在承諾送貨日期改變?nèi)?、四次之后，消費(fèi)者只有期待所購汽車在某一天不期而至?xí)r，他們?nèi)∠嗀浀睦雍芏?。不幸的是，極少的能提供準(zhǔn)確65訂貨時間的汽車公司很少能在公眾頭腦中留下顯著印象。
通過供應(yīng)鏈創(chuàng)造更好的方式。
使用供應(yīng)鏈已經(jīng)成為零售業(yè)繁榮的極重要的成功因素。供應(yīng)鏈方式的主要目標(biāo)包括從雜貨零售的可能最低的成本到高級流行商品的可能的最快響應(yīng)。根據(jù)產(chǎn)品和需求定位的不同，成功的供應(yīng)連有許多種模式。其通常特征為：盡可能地利用末端顧客需求來推動供應(yīng)鏈的規(guī)劃和運(yùn)作。這種模式常被稱為拉動型供應(yīng)鏈，它要求供應(yīng)鏈具有一系列強(qiáng)大的功能將顧客所需的產(chǎn)品在顧客需要時準(zhǔn)時送到。
從服裝到個人電腦的幾個透明度很高的工業(yè)已成功地對當(dāng)今消費(fèi)者的期望進(jìn)行了定位。通過使用具有以消費(fèi)者為中心的銷售過程的靈活的供應(yīng)鏈，他們能夠在不加額外費(fèi)用，甚至打折的情況下將顧客所需商品送到。汽車消費(fèi)者自然會問：“如果制造商能夠配送這些訂做的價值60元的牛仔褲或價值2000元的電腦，為什么不能配送價值20000元的汽車呢？”
可能有人會說由于顧客對耗費(fèi)大量資金的采購行為有不同的想法，因此其他零售業(yè)的經(jīng)驗與汽車銷售無關(guān)。反對該論點的證據(jù)包括個人計算機(jī)行業(yè)直銷商創(chuàng)造了在所有行業(yè)中一體化程度最高的顧客導(dǎo)向型的供應(yīng)鏈。Dell公司的拉動型模式實現(xiàn)的成本、反應(yīng)速度和服客服務(wù)優(yōu)勢可以很好地用于汽車工業(yè)。
Dell模式最重要的特點是幾乎每一個活動都由消費(fèi)者的“購買”信號直接趨動。其產(chǎn)品完全按照訂購要求來組裝。Dell的物流供應(yīng)商協(xié)調(diào)產(chǎn)品的配送和所有其它訂購要求，例如打印機(jī)，主機(jī)、軟件、附件。Dell公司的營銷人員和它的供應(yīng)鏈合作伙伴夠迅獲得關(guān)于顧客采購活動的每一細(xì)節(jié)及采購決策方式的信息，以幫助他們計劃未來的產(chǎn)品和服務(wù)。
拉動型供應(yīng)鏈
拉動型供應(yīng)鏈最適合汽車工業(yè)，因為它適用于價值較高的消費(fèi)品，并具有處理復(fù)雜的制造和配送環(huán)境的技術(shù)靈活性。
幾十年來汽車工業(yè)使用的都是推動型配送系統(tǒng)。在這種系統(tǒng)下，制造商根據(jù)長期的訂貨提前期的預(yù)測進(jìn)行生產(chǎn)，并依賴銷售商和周期性動力來流轉(zhuǎn)庫存。推動型配送系統(tǒng)的特征是等待配送的庫存很多，以及與之相伴隨的高成本和低供給率。
可能更主要的是，推動型配送導(dǎo)致并維持了一種反對與顧客建立長期聯(lián)系的銷售過程。以“賣你所有”而不是“制為賣”為中心，導(dǎo)致銷售過程由生產(chǎn)需求推動，而不是明確并配合顧客需求。在這種情況下，通過短期刺激周轉(zhuǎn)產(chǎn)品的持續(xù)壓力破壞了定價和品牌策略。其結(jié)果是持續(xù)的盈一虧循環(huán)，先是新型產(chǎn)品推動銷售，不考慮顧客接受服務(wù)時的滿意程度，接下來幾年是入不敷出，又著急地想辦法刺激消費(fèi)者回來購買。
拉動型模式建立在一體化信息系統(tǒng)基礎(chǔ)之上，該系統(tǒng)產(chǎn)生高效的過程，并鼓勵使用顧客需求。Dell公司已經(jīng)展示了計算機(jī)行業(yè)如何使用這種方式，而爭奪汽車行業(yè)供應(yīng)鏈領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的競爭正在開始。
拉動型配送的優(yōu)點
擁有及時配送顧客所需產(chǎn)品的能力將會在整條價值鏈上產(chǎn)生巨大的優(yōu)勢。大多數(shù)分析將拉動型配送系統(tǒng)對占用庫存的影響視為它的主要的或唯一的優(yōu)點。事實上，我們的研究表明庫存成本的降低只是“冰山之尖”。
我們從實施拉動型配送中確定了四個利潤源；減少運(yùn)營成本，實現(xiàn)較高收入，降低銷售成本，改善整個購買過程中的停滯，汽車制造商及其銷售商每銷售一輛新車，這四部分總計能使他們增加635美元的利潤。
優(yōu)點1——減少運(yùn)營成本
許多現(xiàn)在的運(yùn)營成本——運(yùn)輸、銷售商的庫存及銷售商之間存貨實體交易一并沒對消費(fèi)者增加價值。即使在象美國這樣從零售點購買很普遍的國家，最近的數(shù)據(jù)顯示70%的消費(fèi)者愿意為他們所中意的汽車等上兩個星期或更長的時間。所以，大多數(shù)消費(fèi)者需要全面了解汽車和試駕駛，而并不重視庫存費(fèi)用。
減少系統(tǒng)的庫存能夠減少現(xiàn)在實體庫存的50%。把這部分存貨轉(zhuǎn)移到制造商的地區(qū)倉庫中將會以更低的利率和保險率降低運(yùn)輸成本。而且，一個拉動型配送系統(tǒng)將會減少銷售之間昂貴的實體交易。從長遠(yuǎn)的眼光來看，銷售商能夠重新配置他們的資產(chǎn)，并從其基礎(chǔ)設(shè)施和管理費(fèi)中減少附加成本。每輛車總的運(yùn)營成本減少210美元，其中包括系統(tǒng)庫存減少110美元，利率減少75美元，庫存實體交易減少25美元。
優(yōu)點2——實現(xiàn)較高收入
即使在現(xiàn)在存貨水平和銷售商交易成本較高的情況下，供給率仍相對較低。普通的消費(fèi)者會在三家同一品牌的商家中進(jìn)行選擇購買。結(jié)果，15%的顧客在選擇時放棄離家最近的商店。而且，選擇當(dāng)?shù)厣痰甓a(chǎn)品不滿意造成所有顧客中的3%認(rèn)為所選品牌不好，這相當(dāng)于每銷售一輛車損失利潤50美元。
其他那些不在當(dāng)?shù)厣痰陮ふ宜麄兿胍钠嚨南M(fèi)者以汽車的容量為借口。一些顧客購買比他們實際所需容量大的汽車，而另一些人卻開著比他們實際所需要容量小的汽車。一般的消費(fèi)者愿意的容量再多花700美元，所售汽車容量對20%的顧客來說太小意味著，按典型的高邊際加成率銷售一輛新車收入會損失140美元，利潤會損失70美元。那些購買容量過大的汽車的消費(fèi)者一定是在大打折時買的，這使得每輛車的利潤大的損失25到50美元。
優(yōu)點3——降低銷售成本
緩沖庫存降低了銷售與生產(chǎn)之間的反應(yīng)速度，導(dǎo)致過多的庫存，通常是那些不受歡迎的顏色，都是周轉(zhuǎn)慢的汽車。訂貨與生產(chǎn)之間的高庫存和長訂貨提前期使得汽車公司在預(yù)測消費(fèi)者品位變化方面的能力很弱。盡管“陳舊”的汽車——生產(chǎn)出來已有90多天一只占整個庫存的一小部分，它們卻幾乎占了庫存占用費(fèi)的一半，如圖37-2所示。令人吃驚的是，大部分“陳舊”庫存并不是周轉(zhuǎn)慢的汽車，而是其它性能良好的周轉(zhuǎn)快的汽車。
為了清理庫存，汽車制造商必須大度打折。但是，這樣做卻提高了成本?，F(xiàn)實促使制造商對汽車內(nèi)低速運(yùn)轉(zhuǎn)的高速運(yùn)轉(zhuǎn)的部件不加選擇，而使他們把大量時間都花在任何情況下都暢銷的汽車上。討價還價的銷售過程還掩蓋了銷售商之間為轉(zhuǎn)移慢的存貨而進(jìn)行的主要的互相幫助。不理解“速度”和價格實現(xiàn)，制造商就無法按真實需求設(shè)計產(chǎn)品。因此，當(dāng)前系統(tǒng)不僅無法迅速生產(chǎn)出滿足市場變化的產(chǎn)品，還減緩了市場信號。提供一種比較敏感的訂購一配送系統(tǒng)將會使制造商大量降低周轉(zhuǎn)慢的汽車數(shù)量，消除對不受歡迎的高性能汽車的“空耗”刺激，使每輛車節(jié)省100美元。
除了需要對整銷庫存加以刺激之外，推動型方式還影響銷售率。該系統(tǒng)迫使顧客在多家商店選購，找到最低價和他們合適的汽車。這種行為對購買成本和顧客滿意程度都有影響，而且它還10%地降低了銷售人員的工作效率，由此轉(zhuǎn)化為每輛車25美元的附加成本。
優(yōu)點4——改善整個購買過程中的停滯
從每一個消費(fèi)者處獲得潛在的20000美元的終身利潤需要在所有權(quán)經(jīng)歷的每一點上滿足他們的需要，這種經(jīng)歷由圖37.3所示的一連串經(jīng)歷組成。銷售經(jīng)歷構(gòu)成潛在服務(wù)關(guān)系的背景，然后銷售商的服務(wù)經(jīng)歷對再次購買汽車的可能性造成重大影響。例如，一位對銷售過程滿意的顧客更可能向銷售商尋求服務(wù)。對服務(wù)的滿意會激發(fā)對服務(wù)的信任，最終導(dǎo)致再次購買。
作為這條鏈的第一個接點，獲得整好所需的汽車對從一個顧客身上獲得未來收入流有重大影響。購買的汽車容量過大或過小比容量整好合適的采購者滿意程度降低4%~18%。這種較低的銷售滿意度轉(zhuǎn)化為服務(wù)意向降低2.5%，再次購買的意愿降低2.8%，從每位顧客每次購買活動的服務(wù)再次購買中少獲利75美元。
現(xiàn)行的推動型系統(tǒng)影響了顧客的終生價值，包括那些不得不當(dāng)?shù)厥袌鲋鈱ふ易詈线m汽車的顧客。雖然顧客愿意到100公里之外去買一輛汽車，大多數(shù)人還是愿意在他們家或單位10公里之內(nèi)維修汽車。因此，當(dāng)顧客離開本地市場去尋找他們中意的汽車時，他們在該銷售點維修汽車的偏好明著下降，尤其在戰(zhàn)后時期。在一次購買行為中，此相聯(lián)系的服務(wù)停滯損失為50美元。
改革的挑戰(zhàn)
改變汽車工業(yè)已建立的制造，配送和銷售工具的方式是異常困難的。因為它需要來自具有不同歷史，能力和興趣的三個團(tuán)體的協(xié)調(diào)的行動，即：
·生產(chǎn)高的生組織，尤其是生產(chǎn)的計劃者和安排者
·生產(chǎn)商的銷售，市場和配送組織；
·銷售商
其他工業(yè)根據(jù)顧客的反應(yīng)重新設(shè)計它們的供應(yīng)鏈，汽車制造商在一點上卻存在著問題。汽車銷售商是獨立思考的團(tuán)體，他們充分意識到自己在許多國家的合法權(quán)利，不輕易去做任何不能得迅速回報的事情。因此取得銷售商的協(xié)調(diào)是很困難的。大的和小的，市交際鄉(xiāng)村，卡車的轎車，進(jìn)口和國產(chǎn)，銷售商只有在從新交通工具的銷售中獲得少量的利潤時才會聯(lián)合在一起。監(jiān)控世界主要汽車市場上的銷售商盈利能力的觀察家常報告說，銷售商因銷售新型車又損失了一筆，而即使是用過的舊車也很少發(fā)生這種情況，他們所有的淺都是通過零部件服務(wù)，汽車配件，財務(wù)和保險賺來的。因此，銷售商的目標(biāo)演唱會有很少的一部分集中在新式工具的銷售上，這就難以同制造商的興趣協(xié)調(diào)一致，更不用說符合全國供應(yīng)鏈觀點了。
個別一些中間商自己主動做出了巨大的改變。一些人引入了saturn模式不討價還價的定價機(jī)制，一些則與眾多。銷售商聯(lián)系以取得規(guī)模效益。還有一些人通過因特網(wǎng)而獲得了更大的市場。這些銷售商以各種不同的方式在他們的銷售和顧客聯(lián)系過程中賺了一筆，并且常常會像AutoNation（美國國家二手車零售的創(chuàng)新者）一樣發(fā)現(xiàn)，在銷售中是如此急需文化和行為變更，以至于來自別的行業(yè)的“非汽車人”的傳統(tǒng)的汽車銷售代理人更容易獲得成功。
制造商最近在銷售商模式上采取了一些變化，尤其是那些市場的厲進(jìn)入者，像Hyundai和大宇，或像美國的Jaguar和Land Rover一樣必須在90年代重新起步。英國的大宇回避了傳統(tǒng)的交易方式，建立了自己的零售網(wǎng)絡(luò)。它的陳列室里有少量所展示汽車的存貨，還可使顧客通過多媒體電話亭獲得產(chǎn)品信息。并且，不同于傳統(tǒng)模式的是，它開始把服務(wù)外包給其他公司。
福特和通用汽車公司這類最早建立的公司面臨著更大的挑戰(zhàn)它們已經(jīng)建立了廣大的銷售網(wǎng)絡(luò)，這容易滋生銷售商之間的相互競爭而損失利潤。從50年代起銷售商的數(shù)量已經(jīng)持續(xù)下降，在美國，福特和通用汽車公司如今都盡力在地點選擇上提高合理性。
通過合并銷售關(guān)系汽車公司試圖通過庫存聯(lián)營和減少銷售商互相攻擊的方告，來諸如不討價還價的定價機(jī)制的。與顧客建立友好關(guān)系的做法。在汽車工業(yè)中改革的阻礙最為顯著的要靈敏福特所面臨的特殊困難了，它最初所進(jìn)行的兩個努力都被印第安納被列斯市和鹽湖域頑固的中間商破壞了。
為了帶頭進(jìn)行銷售商合并，福將不得不克服它的銷焦點，市場和生產(chǎn)部門之間的內(nèi)部阻礙，就歷史來看，幾乎每個汽車工幫里這些部門都在各自為陣，銷售部門報怨說他們從來就得不到要求的東西，而生產(chǎn)部門只將注意力緊緊集中在產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)效率上。這些部門之間的鴻溝由于盈利少的產(chǎn)品所獲得的將的成功而變得尤其讓主困擾。不論以何種標(biāo)準(zhǔn)衡量，今天的汽車工業(yè)都有看出色的產(chǎn)品質(zhì)量，設(shè)備水平和業(yè)績，這些是通過一個在設(shè)計和生產(chǎn)時消除了任何可能的浪費(fèi)和額外成本核算的生產(chǎn)系統(tǒng)達(dá)到的。然而營銷，銷售和配送調(diào)節(jié)卻沒有減少任何成本和損失。
從生產(chǎn)的觀點來看，工廠的運(yùn)作就像上了發(fā)條的鐘表，大的輔助生產(chǎn)和系統(tǒng)與適當(dāng)?shù)闹黧w連成一體，在確切的時間進(jìn)行有秩序的傳送。這種生產(chǎn)運(yùn)行過程開始于由銷部門認(rèn)為它最了解生產(chǎn)預(yù)計和訂貨，并且出于這種原因，他們做出了極大的改變。其他諸如公司平均燃料的經(jīng)濟(jì)性，零部件的可利用程度以及裝配時間的需要都影響著最終的生產(chǎn)安排。一些公司的報告表明只有25%的銷售商訂貨確定是按訂貨生產(chǎn)的。很顯然當(dāng)銷售商得不到提前兩個月訂購的貨物時就會出現(xiàn)一些嚴(yán)重的問題。
獲得開始行動的優(yōu)先權(quán)
對大多數(shù)汽車制造商來證，挑戰(zhàn)來自于改革現(xiàn)有高度復(fù)雜的根深蒂固的供應(yīng)鏈，這條供應(yīng)鏈還與眾多既得利益和相互沖突的目標(biāo)相結(jié)合。這個挑戰(zhàn)的規(guī)模又暗示著它是一個革命性進(jìn)程——微小的開始，培養(yǎng)素質(zhì)，證明構(gòu)思，展現(xiàn)價值，然后在根本決策上做出重大的投資。表述最終的目標(biāo)是一個真正的拉動系統(tǒng)，那時很大比例的 汽車只有當(dāng)有了穩(wěn)定的訂貨量時才會投入生產(chǎn)，但制造商可以逐步地建立該系統(tǒng)。四個不同單元，它引以按如下順序?qū)崿F(xiàn)：
·改進(jìn)分配和交易程序
·壓縮訂貨送貨過程
·建設(shè)地區(qū)性庫存區(qū)
·提高生產(chǎn)安排的靈活性
優(yōu)先權(quán)1——改進(jìn)分配和交易程序
獲得供應(yīng)鏈的適大價值，始地允許所有的銷售商銷售任何未被售出的汽車。這汽車引以是由該銷售商的產(chǎn)品，也引以是由其他銷售商的，引以是在運(yùn)輸過程中的，也引以是在生產(chǎn)過程中或計工被生產(chǎn)的。為使交易便利，生產(chǎn)商必須向參與交易的銷售商提供完全的供應(yīng)渠道的可見性以及通過這個渠道顧客獲得汽車的方式。
提供所需的可見性是比較直接的。大部分生產(chǎn)商都有一個貨物的定位者，使他們引以知道任何貨物是在供應(yīng)渠道的哪個位置。在有些情況下，生產(chǎn)商必須把“物理” 管道和“虛擬”預(yù)生產(chǎn)渠道聯(lián)系在一起。一些公司需要通過更先進(jìn)的產(chǎn)品他們產(chǎn)品定位的搜奈能力。增設(shè)一個可將貨物現(xiàn)在的放置位是轉(zhuǎn)換成發(fā)送日期的算法引以給 中間商帶來更多的價值，它引以使顧客在詳細(xì)了解汽車規(guī)格的過程中同時選擇貨物發(fā)送目的和其他的產(chǎn)品特征及價格。無論存在與否，這個技術(shù)的部署還是不難的。
實施這個行動的挑戰(zhàn)主要集中于制定所有股東都引接受的政策和過程。生產(chǎn)商要設(shè)計激勵以確保所有銷售商共享所有庫存，而不僅僅是周轉(zhuǎn)速度慢的庫存。這項激勵活動需要引入一個公平的銷售商之間價格轉(zhuǎn)移的模式。保證銷售商不會不顧顧客的需要，使用系統(tǒng)來積累“奇貨”的機(jī)制也應(yīng)建立起來。當(dāng)在所有的銷售商參與下， 系統(tǒng)能夠最佳運(yùn)作時，這種參與活動必須嚴(yán)格地執(zhí)行政策。當(dāng)訂送貨時間縮短，使用聯(lián)合庫存，極大地減少了銷售商手中的貨物比例時，就更需要堅政策了。
另外，銷售商銷售過程也必須要改變。為了提高利潤，改進(jìn)滿意程度，必須要鼓勵顧客在產(chǎn)品特性，價格和交貨期之間進(jìn)行權(quán)衡。大多靈敏生產(chǎn)商都建立了信息電話序和銷售支持工具，向顧客提供產(chǎn)品詳細(xì)規(guī)格的信息，獲取“真正需求”數(shù)據(jù)。但是在目前情況下，定價是一個主要障礙。作為一個客戶在配置他理想的交通工具時 需要知道每種選擇的“真正價值”?，F(xiàn)行的銷售談判過程使顧客不能得到所需的信息，因此限制了分配改變或技術(shù)投資的有效性。
生產(chǎn)商同樣需要類似的文化變更。在一個周期性的供過于求緊接看供不應(yīng)求的環(huán)境中，生產(chǎn)商們都普遍用分配稀工業(yè)產(chǎn)品來回報銷售商，因為銷售商幫助他們解決了滯銷產(chǎn)品或達(dá)到了其他目標(biāo)。在整個供應(yīng)渠道中向銷售商開放存貨將會破壞生產(chǎn)商一方所采用的控制控制銷售商整體 的傳統(tǒng)手段，同時也破壞了經(jīng)消權(quán)最大的銷售以競爭名義獲得庫存的趨勢。
一個可用來打破改革阻力，改變銷售商行為的引人注目的新手段是客戶信息。隨著生產(chǎn)商建立更好的客戶關(guān)系管理能力——抓住并使用信息向單個客戶推銷產(chǎn)品—— 以減少他們對媒體廣告的依賴程序，獲得生產(chǎn)商的客戶信息將會成為更有效的手段。用信息作為杠桿會直接對銷售的主流產(chǎn)生影響，而不會對客戶有負(fù)面影響。在新 環(huán)境中，生產(chǎn)商群體會轉(zhuǎn)變?yōu)橹С中落N售商的過程和技術(shù)。這又需要進(jìn)行大量的重新訓(xùn)練。
優(yōu)先權(quán)2——壓縮訂貨送貨過程
一旦顧客獲得在供應(yīng)渠道中購買汽車的機(jī)會，下一就是加快訂貨送貨的周期。通常顧客不愿得待兩周以上的時間，兩周時間是引以接受的，為滿足顧客的這種需要而設(shè)置一定的緩沖儲備，儲備量取決于訂送貨周期循 環(huán)的速度。由于訂貨送貨的范圍是從銷售商開始，經(jīng)過銷售和營銷部門，到達(dá)生產(chǎn)部門，然后通過配送又回到銷售商，管理體制這一過程中所有的資源限制，是一個非常復(fù)雜的過程。按照拉動鏈重新設(shè)計這個過程需要對所有現(xiàn)存的任何一點上的角色、關(guān)系、行為、責(zé)任、動力和系統(tǒng)支持的進(jìn)行完全的重新思考。最終這種重新思 考必定會直接所饋回產(chǎn)品設(shè)計和發(fā)展，在設(shè)計和發(fā)展中生產(chǎn)靈活性得到重大的改進(jìn)，并且也引以為按顧客需要制造以盡引能接近銷售程序的汽車創(chuàng)造的可能性。
幸運(yùn)的是，我們引以采取數(shù)量不斷增加的來重新設(shè)計訂貨送貨過程。利用只有一個工廠和一個地區(qū)汽車生產(chǎn)線（the Falcon）的相對小規(guī)模的地區(qū)市場，澳大利亞福特公司已經(jīng)發(fā)展起高度精練的建立在銷售商、銷售和生產(chǎn)計劃部門之間合作預(yù)計和計劃的訂貨送貨過程，這個系統(tǒng)鼓勵銷售商進(jìn)行實際的訂貨，允許汽車規(guī)格在車體就要進(jìn)入油漆車間的前幾分鐘的生產(chǎn)線上做出改變。美國的福特也試圖引入一些澳大利亞觀念，它開始了特殊 汽車生產(chǎn)線，比如Mustang。在低產(chǎn)量汽車生產(chǎn)線上引進(jìn)新的訂貨送貨過程允許福特在通過大多數(shù)銷售商網(wǎng)絡(luò)展示一個拉動型方法的價值時，可以以較低的風(fēng)險排除同北美方法的爭議。
美國福特在一份會議報告（Patton preston and Wnjcink，1997）對它直到1997年末期的以進(jìn)展進(jìn)行了綜述，其中描述了它的主要改革目標(biāo)：15天訂貨送貨周期（原來商達(dá)60天）；更多的選 擇；生產(chǎn)安排的穩(wěn)定性；顧客配放安排的穩(wěn)定性；以及把庫存從86天減為43天。
訂貨運(yùn)貨過程的普遍特征可由福特變更的8個主要方面表現(xiàn)出來，福特公司的變革在朝著公布產(chǎn)品分布，地區(qū)性庫有聯(lián)營和生產(chǎn)安排是靈活性以及特殊的訂貨送貨問題方面有了長足進(jìn)步。這八個主要方面是：
·使用一致的時間始點和規(guī)則的生產(chǎn)和銷售商業(yè)務(wù)計劃
·銷售商建議的訂貨方法的創(chuàng)立（福特提供了一個復(fù)雜的預(yù)測模型、該模型包含了許多產(chǎn)品需求趨動源，幫助銷售發(fā)展可建立的訂貨系統(tǒng)，以便極大地促進(jìn)生產(chǎn)容量的穩(wěn)定性）；
·銷售和生產(chǎn)計劃部門使用一套約束方法進(jìn)行的聯(lián)合團(tuán)隊訂貨管理；
·有程序的裝配線生產(chǎn)；
·允許銷售商將交易“虛似”貨物的以產(chǎn)品為目的的管理；
·允許銷售商最晚在生產(chǎn)前八天改變汽車規(guī)格的某些方面的銷售商訂貨修正案；
·地區(qū)性物流；
·汽車運(yùn)輸集散中心
關(guān)于其他一些案例，Mustang試驗突出了組織角角和責(zé)任的變更。這八個主要方面的實施需要來自從經(jīng)理階層到銷售，營銷決策，配選、生產(chǎn)、購買和財務(wù)各部門的變革。有趣的是，試驗中工廠系統(tǒng)。改革的力度最小，只增加了三個功能——建議訂貨算法、銷售商的業(yè)務(wù)規(guī)劃工具和一個訂貨分配標(biāo)準(zhǔn)軟件包。
Mustang試驗的最初結(jié)果在簡化訂貨和生產(chǎn)安排的穩(wěn)定性方向立 見影。生產(chǎn)安排穩(wěn)定性的改進(jìn)非常顯著，從用一周以上的時間完成許諾訂貨額的40%庫存周轉(zhuǎn)時間的大量降低也有望突沉。然而，到今天為止取得的可衡量的業(yè)績 改進(jìn)促使福特將在1998年加速采用像Tawrus這類的高產(chǎn)量 生產(chǎn)線。
優(yōu)先權(quán)3—創(chuàng)建地區(qū)性庫存區(qū)
類似地區(qū)性庫存聯(lián)營這樣的配送變革是非常用吸引力的。這個概念比較簡單，銷售商的庫存降到足以合面展示各類汽車，并提供預(yù)駕駛，銷售貨物則保存在庫存區(qū)中。這樣顧客可以從一個更大范圍的產(chǎn)品進(jìn)中進(jìn)行選擇，但必須等一兩天的交貨期。根據(jù)福特的作法，在美國的一些地方，地區(qū)庫存可使每輛車從沉在后配送成本中 節(jié)約法1000美元以上。這種方式需要由生產(chǎn)商來領(lǐng)導(dǎo)，在全世界有大量的優(yōu)化儲備調(diào)度的好例子。
在英國，如今大多數(shù)生產(chǎn)商將他們的汽車存儲集中在一到兩個地方，這樣極大地解除了銷售商之間來回運(yùn)輸?shù)陌嘿F成本。第一步，引入物理庫存聯(lián)營，第二步，將這個概念擴(kuò)展到包括待生產(chǎn)汽車的虛擬庫存區(qū)。
佛羅里達(dá)州的卡迪拉克汽車儲存試驗提供了一個獲得這種改進(jìn)的一個記錄完整的范例。正如表37.4顯示的那樣，卡迪拉克從顧客滿意程度以及總體儲存量減少中獲得了收益。
實施地區(qū)儲備的阻礙來自風(fēng)險管理，特別是對于那些銷路不好的汽車，也來自顧客把更多的存貨與更好的交易聯(lián)系起來的擔(dān)心。最終汽車生產(chǎn)商不能承擔(dān)現(xiàn)在實行的顧客服務(wù)的頁面影響，而不得不尋找解決銷售商的擔(dān)心的方法。
優(yōu)先權(quán)4——提高生產(chǎn)安排心靈活性
生產(chǎn)安排對裝配線工廠和他們的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)都是非常重要的。隨著全球化程度的增加，主要系統(tǒng)和部件的供應(yīng)來自國外，需要較長時間，這時情況會變得更復(fù)雜。
它所帶來的挑戰(zhàn)是發(fā)展足夠的供應(yīng)鏈一體化，允許為不同的汽車選擇準(zhǔn)確提供不同的訂貨提前期，這些選擇要依賴無需復(fù)雜管理的資源和配件。要做的第一件事是通過改進(jìn)訂貨交貨過程獲得生產(chǎn)安排的穩(wěn)定性。接下來要做的是使包拓勞動力需要和物資運(yùn)用的資源規(guī)劃與生產(chǎn)安排同協(xié)作。過去，裝配廠一般每晚都重新安排活動和 物料需要?？此泼芤允?，通過每周安排提高總體安排的稅性，更敏感的訂貨送貨和生產(chǎn)安排過程可能每晚只需更少的重安排，這種每周的改進(jìn)解決在加快裝配廠和他們的供應(yīng)商的努力中產(chǎn)生節(jié)約。
結(jié)論：
財所有汽車制造商的挑戰(zhàn)在于統(tǒng)一他們的優(yōu)先行動，建立像福特變固工作組那樣的集中的小型試驗，穩(wěn)定擴(kuò)大試驗的范圍，直到這種拉動模型從例外變成普及。很快當(dāng)銷售商的銷售員工和他們的汽車公司的銷售、營銷部門的人員發(fā)現(xiàn)帶給顧客價值和滿意程度所需的新態(tài)度、技巧和行為起不能使他們舒適時，必然會產(chǎn)生巨痛。那 些沒有將精力集中在以顧客滿意為基礎(chǔ)的競爭上的生產(chǎn)商和銷售商很快會發(fā)現(xiàn)，顧客正在離他們而去，而選擇那些提供另一種供應(yīng)鏈方式的同行。
（轉(zhuǎn)載）
