引言：世界各地的各個(gè)產(chǎn)業(yè)都在發(fā)生由技術(shù)推動(dòng)的基礎(chǔ)變革。不管你是零售商、制造商、農(nóng)作物提供者或醫(yī)藥公司，都無法獨(dú)善其身。
很多“非科技公司”告訴我，“幸虧我們不做科技領(lǐng)域的生意”或者“技術(shù)變化實(shí)在太快，我很高興我們處在傳統(tǒng)行業(yè)”。這些都是虛假的希望。
每個(gè)領(lǐng)域、每個(gè)產(chǎn)業(yè)、世界的每個(gè)角落都在發(fā)生(或已經(jīng)發(fā)生)由技術(shù)推動(dòng)的基礎(chǔ)變革。不管你是零售商、制造商、農(nóng)作物提供者或醫(yī)藥公司，都無法獨(dú)善其身。過去所有的渠道模式、運(yùn)營機(jī)制和價(jià)值創(chuàng)造方式在未來五年都會(huì)發(fā)生重大變化。
大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)和軟件正在逐步取代工業(yè)化。全球市值最大的五家公司全部是科技公司。正如互聯(lián)網(wǎng)分析師班尼迪克·埃文斯(Benedict Evans)觀察的那樣，“比起其他行業(yè)雇用軟件員工，軟件本身更容易進(jìn)入其他行業(yè)”。股權(quán)眾籌平臺(tái)AngelList創(chuàng)始人納瓦爾·拉威康特(Naval Ravikant)也做出了同樣的評(píng)論，“競爭不用軟件，就好像競爭不用電力”……
“科技公司”的時(shí)代已經(jīng)結(jié)束了，今后只有浸潤在科技中的“公司”才能存活。雖然這種趨勢已經(jīng)出現(xiàn)了一段時(shí)間，但最近才明顯反映在傳統(tǒng)大公司的財(cái)務(wù)報(bào)表上(在過去的五個(gè)季度中，有四個(gè)季度的企業(yè)資本支出為負(fù))。傳統(tǒng)大公司似乎還沒有認(rèn)清這樣一個(gè)現(xiàn)實(shí)——公司和科技公司正在變成一個(gè)同義詞。
四大沖擊席卷而來
正在發(fā)生的四大沖擊，使得科技變成了今天所有公司的標(biāo)配。
沖擊1：史無前例的數(shù)字變革
全球智能手機(jī)的數(shù)量正在朝50億臺(tái)奔去，這將影響所有類型的商業(yè)貿(mào)易以及客戶與供應(yīng)商之間的交互方式。伴隨著數(shù)據(jù)的爆炸，彼此互聯(lián)的設(shè)備將以更快的速度增長(圖1)。
這改變了供應(yīng)商、客戶和利益相關(guān)方的參與方式，使許多傳統(tǒng)的渠道和溝通方式在成本上難以為繼。試想一下今天還有多少產(chǎn)業(yè)沒有“觸網(wǎng)”?即便只是將其中一部分的存量數(shù)字化，也會(huì)出現(xiàn)前所未有的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，隨即引發(fā)的指數(shù)級(jí)增長的潛力將是巨大的。
沖擊2：消費(fèi)和企業(yè)級(jí)市場用戶都在變化
傳統(tǒng)行業(yè)在位者的優(yōu)勢被互聯(lián)網(wǎng)大大民主化了。在位者之前那一整套模式正在被數(shù)字化迅速侵蝕?；ヂ?lián)網(wǎng)重新定義了傳統(tǒng)意義上的客戶，它們被極大地賦能了(圖2)。
沖擊3：計(jì)算能力的成本直線下降
這讓不同產(chǎn)業(yè)可以在擁有數(shù)據(jù)和分析能力的基礎(chǔ)上不斷進(jìn)行分包。與此同時(shí)，收集與分析數(shù)據(jù)的成本也越來越低(圖3)。
數(shù)據(jù)第一次成為一種武器，能為企業(yè)建起護(hù)城河。對(duì)于想要進(jìn)入這樣一個(gè)時(shí)代的公司，一定要利用分析能力和機(jī)器學(xué)習(xí)的優(yōu)勢。今天，基于大量數(shù)據(jù)的機(jī)器學(xué)習(xí)，已經(jīng)成為和網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)與規(guī)模經(jīng)濟(jì)一樣強(qiáng)大的競爭優(yōu)勢。
沖擊4：公司不再擁有轉(zhuǎn)型所需要的技能
從前促使不同職業(yè)和專業(yè)成功的技能正在發(fā)生變化：公司過去使用大量的IT專家來管理系統(tǒng)，現(xiàn)在需要的可能是大量的數(shù)據(jù)科學(xué)家;過去以銷售規(guī)劃取勝的公司，現(xiàn)在需要更多的是計(jì)算機(jī)算法。當(dāng)每個(gè)商業(yè)環(huán)節(jié)都被數(shù)字化或數(shù)據(jù)化時(shí)，構(gòu)成商業(yè)技能的基本要素就會(huì)發(fā)生本質(zhì)變化。我們正處于成熟經(jīng)濟(jì)體內(nèi)一波技術(shù)再造的大浪之上。
后科技時(shí)代的四大特征
以下四大特征將會(huì)決定公司在后科技時(shí)代的存亡。盡管每個(gè)特征會(huì)因?yàn)樾袠I(yè)、單位經(jīng)濟(jì)和商業(yè)模式稍有不同，但總體來說是適用于未來所有生意的。
1. 重新分配資本
沒有資本結(jié)構(gòu)和資本支出的巨變，公司是無法進(jìn)入新時(shí)代的。想想吧：太多公司的資本結(jié)構(gòu)和資本支出是在過去十年成功的商業(yè)模式中產(chǎn)生的，未來的十年呢?很可能并不適用。大部分公司的銷售和營銷支出用于傳統(tǒng)的分銷渠道，這必然導(dǎo)致對(duì)于技術(shù)、產(chǎn)品創(chuàng)新和數(shù)字化轉(zhuǎn)型的投資不足。這對(duì)那些想在未來十年尋求領(lǐng)先的企業(yè)簡直是致命的。
每個(gè)公司必須重新思考它在產(chǎn)品研發(fā)、銷售、營銷和綜合管理費(fèi)等方面的相對(duì)支出，什么樣的比重是合適的?這與過去實(shí)現(xiàn)市場領(lǐng)先時(shí)采取的平均化支出是完全不同的，我們僅以軟件公司為例(圖4)：
“反向企業(yè)”顛倒了在市場營銷、研發(fā)和包括盈利等其他項(xiàng)目的支出配比。今天“反向企業(yè)”最好的例子之一是Atlassian，這家公司創(chuàng)立于2002年，于2015年上市。Atlassian大大縮減了軟件公司在營銷方面的傳統(tǒng)成本，選擇在數(shù)字渠道上建立自己的商業(yè)模式。它們專注于市場上的新用戶，將“沖擊2”轉(zhuǎn)變成了優(yōu)勢。這給它們留下更多資金用于創(chuàng)新，同時(shí)拿出更多的利潤去做員工報(bào)酬和股權(quán)激勵(lì)，以此吸引到更多優(yōu)秀的工程師人才。
大部分準(zhǔn)備做資本結(jié)構(gòu)現(xiàn)代化的公司往往會(huì)忽略在員工報(bào)酬和股權(quán)激勵(lì)方面的配置。如果這一點(diǎn)沒有想清楚，人才大戰(zhàn)(第四大特征)就徹底輸了。
2. 更加聚焦的產(chǎn)品戰(zhàn)略
傳統(tǒng)的麥肯錫三層面理論是這樣討論產(chǎn)品戰(zhàn)略的(圖5)。
但是鑒于市場當(dāng)前的變化速度和前述沖擊，今天的產(chǎn)品戰(zhàn)略需要實(shí)施第0層，或者叫基準(zhǔn)層，它要做的是盡快把不具備競爭力的產(chǎn)品外包或直接中止，這樣就可以把主要的精力集中在第二、第三層。下一步就是選擇領(lǐng)先的產(chǎn)品進(jìn)行營銷、公關(guān)和數(shù)字化曝光。由于傳統(tǒng)分銷渠道的重要性持續(xù)減弱，一家公司想要主打所有產(chǎn)品是不切實(shí)際的。每家公司必須選出最能代表自己的一小組產(chǎn)品或服務(wù)。
但這個(gè)改變是相當(dāng)困難的，企業(yè)習(xí)慣了所有生產(chǎn)出來的產(chǎn)品都應(yīng)該投入精力去銷售。但現(xiàn)實(shí)是，公司只能選擇少量的領(lǐng)先產(chǎn)品，最好同時(shí)也是那些領(lǐng)先的數(shù)字產(chǎn)品。做出決定后，所有的市場路線(線上銷售、內(nèi)部銷售、面對(duì)面銷售)都要為這些核心產(chǎn)品服務(wù)。其實(shí)今天很少有大公司能這么做，過去通過并購和不斷擴(kuò)張自己的產(chǎn)品與服務(wù)線，大公司變得什么都想賣，但卻不愿意在真正起作用的核心產(chǎn)品上下重注。今天如果在市場上沒有一到三款能夠保持相對(duì)領(lǐng)先的產(chǎn)品，這樣的公司是很難成功的。
3. 新的工作習(xí)慣和辦公工具
如果工作習(xí)慣和辦公工具不能圍繞新業(yè)務(wù)發(fā)生改變，企業(yè)是很難變成科技領(lǐng)先者的。想想過去曾有多少公司認(rèn)為做個(gè)PPT就是工作，問題是它并不是。PPT只是一種講故事或交流數(shù)據(jù)的手段，真正要改變工作習(xí)慣和辦公工具的方法可以簡化成以下三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：
第一，減少或消除傳統(tǒng)的交流方式(PPT、郵件、靜態(tài)的BI報(bào)告);
第二，引進(jìn)新的協(xié)作方式并強(qiáng)制推行(文件同步/共享、社交網(wǎng)絡(luò)、開發(fā)人員的社交編程及代碼托管網(wǎng)站、視頻會(huì)議、遠(yuǎn)程協(xié)作等);
第三，公司的管理層必須率先使用新工具。
4. 人才
一個(gè)組織專業(yè)技能的進(jìn)步速度一定要快于其所期望的速度。這意味著企業(yè)的人才必須有所變化。而且，不是僅僅10%的變化，而是得有接近80%的變化。有兩個(gè)辦法可以做到：培訓(xùn)和招聘。對(duì)大多數(shù)公司而言，50%的員工需要接受培訓(xùn)與再培訓(xùn)，另50%可能需要直接換成外部的新鮮血液。
強(qiáng)制性的培訓(xùn)并不能奏效。如果一個(gè)人被強(qiáng)制要求學(xué)習(xí)，他一定不會(huì)努力去實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。員工自身必須得有學(xué)習(xí)的渴望和動(dòng)力，這樣培訓(xùn)才能達(dá)到預(yù)期效果。在這個(gè)過程中，領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任有三個(gè)：
一，提供一個(gè)自主培訓(xùn)平臺(tái);
二，向取得進(jìn)步的員工給予獎(jiǎng)勵(lì)和公開贊譽(yù);
三，培訓(xùn)課程必須圍繞核心業(yè)務(wù)技能開發(fā)。
招聘最難的地方在于，如果公司正處于變革期，其實(shí)很難吸引到所需要的人才。有兩種方法可以克服這個(gè)困難：第一，你需要徹底改變招聘的流程和方式，包括薪資。那些你感興趣的員工，他們的想法一般是這樣：雖然在這家新公司可能會(huì)付出更多的時(shí)間和精力，但成功之后獲得的回報(bào)也許也是成倍計(jì)算的。所以，獎(jiǎng)金和股票變得尤為重要，即便你之前很少為員工招聘作這方面的允諾(注意：這也是你需要改變資本支出結(jié)構(gòu)的原因)。第二，一個(gè)現(xiàn)代化且有感召力的工作環(huán)境也是吸引人才的必要因素。他們并不想在你設(shè)立在叢林深處的校園里工作，而更傾向于在城市里有開放辦公區(qū)域的環(huán)境上班。
“如果你還沒有真正為戰(zhàn)略選擇可能引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)而痛苦過，那它很可能就算不上什么戰(zhàn)略。”這話是奈飛(Netflix)聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO里德·哈斯廷斯(Reed Hastings)說的。當(dāng)他決定將奈飛從傳統(tǒng)分銷(通過郵遞銷售光盤)轉(zhuǎn)型成數(shù)字發(fā)行時(shí)(流媒體)，他本人親自經(jīng)歷了這個(gè)過程，十分揪心。
未來五年，所有公司都會(huì)面臨類似揪心的選擇。你準(zhǔn)備好了嗎?
（轉(zhuǎn)載）
