引言：海爾在2014年的總營收突破2000億元后，2015年將重點放在了“小微”企業(yè)，與此同時，也在全國各地建立互聯(lián)工廠，實現(xiàn)這些“小微”企業(yè)之間的互聯(lián)，實現(xiàn)工廠與用戶之間的互聯(lián)。而對于互聯(lián)工廠，張瑞敏說：自動化、機器人的問題不難，難的在什么地方呢?難在互聯(lián)。
全員創(chuàng)客、互聯(lián)工廠……回看2015年，海爾向互聯(lián)網(wǎng)轉型的變革步伐越來越快。有的同行改革力度沒有沒有海爾那么大，也發(fā)展得挺好，為什么65歲的張瑞敏執(zhí)意要推動31歲的海爾不斷嘗試大膽的變革“試驗”呢?
“互聯(lián)網(wǎng)的沖擊太劇烈了”，張瑞敏打比方說，“你上了一層樓，下面走過的那層樓梯就撤掉了，你只能繼續(xù)往上走，而不可能倒回去，因為沒有退路了，而且你必須要加快速度往上走，邊破邊立。所以現(xiàn)在破的速度要加快，立的速度也要加快?！?/FONT>
不久之前，很多人還認為傳統(tǒng)企業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)仿佛是兩條平行線，模式完全不同，從傳統(tǒng)企業(yè)轉變?yōu)榛ヂ?lián)企業(yè)，還要保持利潤穩(wěn)定，挑戰(zhàn)太大。畢竟評價標準不一樣，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)即使虧損也可能估值很高，但向互聯(lián)網(wǎng)轉型的傳統(tǒng)企業(yè)，利潤一成也降不得。
對于如何邊破邊立，張瑞敏的內(nèi)心驅動力是：“如果你僅僅就是賣產(chǎn)品，這個很好辦，也可以實現(xiàn)增長;但是如果產(chǎn)品只是載體，你目的是為了提供最佳用戶體驗，符合互聯(lián)網(wǎng)時代的要求，那你就要付出加倍的努力，不管做到什么程度，可能都很難有天花板?！?/FONT>
從管控型組織到投資平臺
自2014年海爾集團總營收首次突破2000億元后，2015年海爾就將重點放在了加快孵化“小微”企業(yè)上，集團層面加速向“平臺”演化。
目前，海爾平臺已有183個小微生態(tài)圈。除了免清洗洗衣機、雷神筆記本、智勝冰箱、等從傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)孵化出的小微企業(yè)之外;2015年海爾平臺又孕育出了有住網(wǎng)、蛋業(yè)生態(tài)、極車公社、快遞柜、社區(qū)洗等很多新項目。而且，這些項目中，有些海爾占大股，有些海爾只占小股，海爾對此完全持開放的態(tài)度。
張瑞敏說，即使沒有控股，海爾仍有控制權，因為這些小微企業(yè)還是在海爾的平臺和品牌上創(chuàng)業(yè)。
海爾之所以鼓勵內(nèi)部員工自己創(chuàng)業(yè)成立小微企業(yè)，無論是冰箱、洗衣機、空調(diào)等傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，還是新興產(chǎn)業(yè)。張瑞敏認為，“過去員工每天來了就聽命于老板、總部的指示去做事;現(xiàn)在變成投資關系，每一個組織都要自己完成市場化，讓員工真正成為市場的主體?！?/FONT>
為了促進小微企業(yè)的“孵化”，海爾重點搭建投資驅動平臺、用戶付薪平臺?！昂枌⒊蔀橘Y本投資者，對小微企業(yè)進行服務，還會與市場的投資者結合起來?！睆埲鹈粝Ｍ?，未來給員工付薪的，最終不是企業(yè)，而直接是用戶。
“往這方面推，其實很難。一是項目能否為用戶創(chuàng)造價值;二是用戶付薪還不行，最后還要變成和市場或上市公司簽訂對賭協(xié)議，項目完全是由市場來驅動，而不是集團。小微企業(yè)一開始由集團來投資，但之后的發(fā)展必須要有風投參與，我們把這個叫做‘資本市場化’。”張瑞敏說。
有了“資本市場化”，就一定會帶來“人才市場化”。張瑞敏認為，“因為資本投資你之后，如果你的能力不夠，他可以從市場上引人才進來。他認為，我出這么高薪酬，可以找來世界上最好的人才。所以，互聯(lián)網(wǎng)時代的一個特征也可以叫做‘世界就是我的研發(fā)部，世界就是我的人力資源部’。如果資本市場化、人才市場化，薪酬肯定也會相應地市場化?！?/FONT>
打掉“中間層”和“圍墻”
傳統(tǒng)企業(yè)的組織結構是金字塔型，“為了跟上用戶點擊鼠標的速度”、“讓聽得見炮聲的人決策”，海爾前幾年開始將組織結構變?yōu)椤暗菇鹱炙汀?，讓管理層為小微企業(yè)提供服務。
但張瑞敏認為，這樣還不夠。
2014年6月，張瑞敏在沃頓商學院全球論壇演講時透露，2013年海爾去掉了16000名中層，變成70000人，去掉比例為18.6%，2014年還要去掉10000名中層，一時間引發(fā)不少爭議。
“前些日子市場上的質(zhì)疑比較多?！睆埲鹈粽f，“現(xiàn)在的結構也不是倒三角了，因為單純地倒三角還是管理人員去支持一線，中間層還在其中過濾很多信息，那就麻煩了?，F(xiàn)在的需求，不是說一線有什么東西上報給管理層，管理層再去支持他，而是要變?yōu)橐粋€整體，所以中間層就應該去掉。沒有中間層了，所有人都在一線，共同滿足用戶的需求，組成一個‘利益共同體’。”
取消掉“中間層”后，員工不再聽命于上級，而是聽命于市場，轉變?yōu)檎仙鐣Y源的“創(chuàng)客”。張瑞敏表示，“原來是一個管控組織，現(xiàn)在要變成一個生態(tài)圈，這個生態(tài)圈并不是在企業(yè)圍墻之內(nèi)的?！?/FONT>
以研發(fā)人員為例，張瑞敏表示，以往研發(fā)中心規(guī)定研發(fā)人員必須研發(fā)出什么東西來，而且要對外保密?，F(xiàn)在，研發(fā)人員的定位轉變了?！霸谶@個平臺上有很多研發(fā)人員，你不是研發(fā)產(chǎn)品的，而是研發(fā)的接口、是搞研發(fā)平臺的，因為你了解這一行，你和人家比較熟悉。比如，海爾把制圖的部門取消了，過去我給你圖紙、你給我做零件，現(xiàn)在你給我設計，誰設計得好，我就用誰的，所以研發(fā)人員的定位就改變了，不再局限于設計出一個什么東西來?！?/FONT>
企業(yè)的“圍墻”推倒了，用戶也可以參與到研發(fā)、設計中。
“研發(fā)人員過去關起門來研發(fā)產(chǎn)品推給用戶，但用戶是不是喜歡呢，你不知道。那你就必須得事先和用戶進行交流，換句話說，等于是用戶參與設計，用戶既是設計者，也是消費者。”在張瑞敏看來，“企業(yè)平臺化”、“員工創(chuàng)客化”、“用戶個性化”其實是有機結合的。
過去的工廠一定要有倉庫，產(chǎn)品生產(chǎn)出來放在倉庫再去促銷?，F(xiàn)在是為用戶生產(chǎn)，產(chǎn)品還在生產(chǎn)線上就知道這是要給誰的，所以從原來“大規(guī)模制造”變成“大規(guī)模定制”。真正為用戶個性化定制，這個是非常大的挑戰(zhàn)。
現(xiàn)在的開發(fā)觀念也和過去完全不一樣。張瑞敏說，“過去是瀑布式開發(fā)，即第一個瀑布市場調(diào)查，第二個瀑布內(nèi)部確定設計，第三個瀑布又怎么樣，最后的目標是產(chǎn)品要完美無缺?，F(xiàn)在則是迭代，硅谷有一句話說‘如果你推出來第一代產(chǎn)品，不能使你感覺羞愧的話，你就推出得太晚了’。只要用戶有需求，我馬上生產(chǎn)出來，以后他會有新的意見、需求，我再去改進、生產(chǎn)?！?/FONT>
生產(chǎn)也在變。海爾至今已陸續(xù)建成了沈陽冰箱、鄭州空調(diào)、佛山洗衣機、青島熱水器等六家互聯(lián)工廠，并且更多的互聯(lián)工廠還在建設中。
張瑞敏認為，“自動化、機器人的問題不難，難的在什么地方呢?難在互聯(lián)，一個智能工廠應該連兩頭，第一頭連著用戶參與的、交互的設計，另一頭連著用戶體驗，我們幾個工廠正在搞?！钡聡?、日本的自動化、機器人方面已經(jīng)做得很好了，“我們等于從工業(yè)2.0跨到工業(yè)4.0，挑戰(zhàn)還是非常大”。
談及轉型的挑戰(zhàn)，張瑞敏坦言，“特別像我們這種傳統(tǒng)的大企業(yè)，內(nèi)部形成一種創(chuàng)業(yè)機制，這個可能就更難。”但是，海爾的探索沒有停步。他認為，海爾管理模式的精髓是不斷挑戰(zhàn)自我、自以為非;另一個關鍵點是“永遠關注兩部分人，外部的用戶、內(nèi)部的員工”。
“沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)”，是張瑞敏的座右銘?；ヂ?lián)網(wǎng)帶來的沖擊很大，柯達、摩托羅拉的倒下帶來反思，成功的企業(yè)往往是會被自己迷惑掉，往往不會想到我的成功主要是踏上時代的節(jié)拍?！澳阋亲鰰r代的企業(yè)，最大的挑戰(zhàn)是你能不能認識你自己，認識清外部的時代，不斷改變你的企業(yè)，跟上那個時代，這個其實是永遠的命題”。
（轉載）
