未來的海爾是一個互聯(lián)網(wǎng)平臺型公司，無數(shù)“小微”構(gòu)成了這個平臺的基本元素，青島海爾由一個傳統(tǒng)家電制造巨頭徹底轉(zhuǎn)變?yōu)椤盎ヂ?lián)網(wǎng)+制造”的領(lǐng)頭羊。
借用熊培云的書名“重新發(fā)現(xiàn)社會”，將本文題目定為“重新發(fā)現(xiàn)青島海爾”，因為人們對海爾的認識還停留在毫無想象力的傳統(tǒng)家電制造業(yè)。不要等到大家都知道海爾正在做什么之后才明白過來，全部人都來追捧時，反而應(yīng)該小心了。
青島海爾正在由一個傳統(tǒng)家電制造巨頭徹底轉(zhuǎn)變?yōu)椤盎ヂ?lián)網(wǎng)+制造”的領(lǐng)頭羊，未來的海爾將是一個互聯(lián)網(wǎng)平臺型公司，成百上千家創(chuàng)客帶領(lǐng)的“小微”構(gòu)成了這個平臺的基本元素。而這一場革命性的變化，盡然還不為人所知。也許等待一個又一個重磅的產(chǎn)品、一個又一個重磅新聞、一年更勝一年的業(yè)績，才能讓人們醒悟過來。
聰明的投資者，在人們還未看到某種變化之前，抓住這個低估值的未來王者，和它一起創(chuàng)業(yè)、一起成長。
海爾是個偉大的企業(yè)，偉大到即使你在07年最瘋狂的時候買入，到現(xiàn)在也能獲得翻倍利潤。
海爾革命
30年前，張瑞敏掄起錘子當(dāng)著所有員工的面砸碎了76臺質(zhì)量不合格的冰箱，從此開啟了海爾在家電行業(yè)的領(lǐng)先地位。如今，他又掄起錘子砸向傳統(tǒng)工業(yè)時代形成的無效率的體制和文化，堅定地向互聯(lián)網(wǎng)時代轉(zhuǎn)型。
中國的管理教父張瑞敏每隔七八年都會對海爾進行主動的戰(zhàn)略規(guī)劃，在歷經(jīng)名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略、全球化品牌戰(zhàn)略之后，2012年12月26日，張瑞敏宣布海爾進入第五個戰(zhàn)略階段，其主題為互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略。我們用海爾目前內(nèi)部使用的新詞匯來理解海爾的體制變革。
組織平臺化。海爾提出整個企業(yè)要從管控型組織變成投資平臺。海爾要成為一個平臺型組織，在其中實現(xiàn)“組織無邊界”“管理無領(lǐng)導(dǎo)”和“供應(yīng)鏈無尺度”的“三無”目標(biāo)?！盁o邊界”強調(diào)的是組織不再封閉;“無領(lǐng)導(dǎo)”強調(diào)的是員工要進行自我驅(qū)動和自我管理;“無尺度”是指外部資源的接入。
人人創(chuàng)客。張瑞敏說，“在互聯(lián)網(wǎng)時代，每一個人都是自己的 CEO，每一個人都應(yīng)該成為創(chuàng)業(yè)家?！弊寙T工在在海爾的大平臺上自己尋找創(chuàng)業(yè)機會，同時配合內(nèi)部的風(fēng)投機制，或者員工自己到社會上組織力量，成立小微公司。傳統(tǒng)工業(yè)時代，企業(yè)把內(nèi)部員工定義為企業(yè)這一部機器上的一個零件，員工被動執(zhí)行上級的指標(biāo)?；ヂ?lián)網(wǎng)時代，員工要轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€個的創(chuàng)業(yè)者，與用戶和市場結(jié)合，發(fā)現(xiàn)商機，創(chuàng)造的價值越多，自己得到的也越多。人人創(chuàng)客的體制下，員工的工作動力是內(nèi)在的、自發(fā)的，而不是公司強加的。
小微?！靶∥ⅰ笔呛栐?013年下半年提出的新型項目組織結(jié)構(gòu)名詞，是實現(xiàn)人人創(chuàng)客化的手段。所謂小微，不是我們常說的工商機構(gòu)語系中的小微公司，而是在海爾的創(chuàng)業(yè)平臺上生長出來的創(chuàng)業(yè)公司。海爾根據(jù)業(yè)務(wù)的不同、戰(zhàn)略要求的不同、經(jīng)營策略的不同，試圖以虛擬小微、孵化小微、轉(zhuǎn)型小微和生態(tài)小微四類小微涵蓋所有員工。所以對于海爾員工來說，要么進入小微，要么被淘汰。
人單合一?；ヂ?lián)網(wǎng)時代并不是“我做什么、怎么讓顧客來了解和接受”，而是用戶和企業(yè)必須融為一體，最重要的是零距離、去中心化、分布式。企業(yè)必須和用戶融為一體，滿足用戶最佳體驗。海爾是國內(nèi)最早提出由以廠商為中心、大規(guī)模生產(chǎn)的B2C模式，轉(zhuǎn)變?yōu)橐韵M者為中心、柔性化生產(chǎn)和精準化服務(wù)的C2B模式的制造業(yè)公司?！叭藛魏弦弧钡碾p贏模式是小微的根基，就是員工有權(quán)根據(jù)市場變化自主決策，有權(quán)根據(jù)為用戶創(chuàng)造的價值自己決定收入。
引爆引領(lǐng)。這是海爾2015年的發(fā)展主題。引爆創(chuàng)造的是用戶流量，而非無法交互的顧客銷量;引爆的目標(biāo)是引領(lǐng)，即實現(xiàn)從0到1，要有顛覆性。張瑞敏認為，企業(yè)原來的考核很簡單，就是銷量是多少，利潤是多少，增長率是多少，根據(jù)這些數(shù)字來拿工資?，F(xiàn)在不行，現(xiàn)在要根據(jù)用戶的流量來考核。
張瑞敏是著名的管理學(xué)家，上面的很多關(guān)鍵詞都是他發(fā)明的，恐怕外人并不好理解。實際上，海爾從12年開始要做的就是顛覆傳統(tǒng)標(biāo)準化制造業(yè)時代的體制和文化，建立適合互聯(lián)網(wǎng)時代的管理體制和文化、思維方式。海爾未來會成為一個投資平臺公司、創(chuàng)業(yè)孵化公司，它內(nèi)部是幾百、上千個“小微”，每個小微都是小型的創(chuàng)業(yè)公司，這些小微在與市場、用戶和粉絲的交互中，了解用戶的“痛點”，利用海爾大平臺的資源、人才，并整合全球的資源，創(chuàng)造新的產(chǎn)品并不斷迭代，小微做大后甚至?xí)腼L(fēng)投，并上市，它脫胎于海爾內(nèi)部，最后產(chǎn)品和品牌貌似跟海爾沒有任何關(guān)系，實際上海爾擁有它的大部分股權(quán)。
我們通過案例，來理解海爾：
案例：雷神游戲筆記本
海爾的三個80后的年輕員工，發(fā)現(xiàn)市場游戲本需求很大，但是覺得沒有一個游戲本電腦讓用戶滿意，于是，他們收集了三萬條意見(這就是用戶的痛點，從痛點出發(fā)然后找出來要設(shè)計什么樣的電腦一定會讓用戶滿意)。從2013年7月到12月，僅用5個月時間，一款全新游戲本品牌——“雷神”首發(fā)500臺售罄后，就實現(xiàn)了3萬人預(yù)訂。二批3000臺，20分鐘即被搶購一空，問世僅半年便躋身京東商城游戲本銷量亞軍。海爾原來在游戲本電腦領(lǐng)域的布局是零，但現(xiàn)在他們用創(chuàng)客小微的方式在一年多的時間一下成為這個行業(yè)第二。雷神沒有自己的代工廠，沒有自己的設(shè)計資源，他們把社會資源整合進來。社會資源之所以愿意給他用，而且提供很低的價格，就是因為它有用戶。在資源社會化后，雷神小微又實現(xiàn)了資本的市場化，吸引到風(fēng)投對他們投資，他們自己也跟投，這樣他們由原來的執(zhí)行者變成所有者。資本市場化的演變之后又促進他們又一個層次的自演進，即雷神由做硬件的筆記本電腦，又演進到軟件行業(yè)?；剡^頭來看，雷神小微的自演進不是企業(yè)給他制定好路線圖，而是一個機制驅(qū)動它向著正確的路線走。這就是一個從無到有的一個創(chuàng)客小微。
轉(zhuǎn)型成果
3月11日，以“智慧生活，顛覆體驗”為主題的海爾品牌發(fā)布會周三在家博會期間舉行，發(fā)布了海爾U+開放平臺構(gòu)建下的洗護、用水、空氣、美食、健康、安全、娛樂七大智慧生態(tài)圈及每個生態(tài)圈里的多個網(wǎng)器新品，也意味著海爾智慧生活戰(zhàn)略由此全面落地。
3月11日，海爾推出U+智慧生活A(yù)PP智慧生態(tài)圈，用戶可一站式接入智能家居。同時海爾與微軟合作，在該APP 中引入人工智能微軟小冰。
海爾電視與阿里巴巴聯(lián)手打造的海爾阿里Ⅱ代電視也同時曝光，該主打個性化定制以及模塊化升級等概念的體驗款產(chǎn)品頗受好評，據(jù)悉，產(chǎn)品已確定將于3月底正式發(fā)布。
海爾已搭建起一個不同于傳統(tǒng)制造企業(yè)以及新型硬件企業(yè)的開放創(chuàng)新平臺HOPE，目前全球已有200萬家全球一流資源在HOPE開通公司主頁，超過10萬家資源在平臺注冊，每月可交互產(chǎn)生超過500個創(chuàng)意及創(chuàng)新項目，已累計成功孵化各類硬件創(chuàng)新項目超過220個。
近期海爾向媒體展示了其高度自動化的互聯(lián)網(wǎng)工廠，又稱無燈工廠?；诨ヂ?lián)網(wǎng)工廠的生產(chǎn)能力，海爾已經(jīng)推出定制化的冰箱、洗衣機、空調(diào)。
美國知名科技雜志《科學(xué)美國人》中文版《環(huán)球科學(xué)》日前揭曉了“2014年度創(chuàng)新榜”，經(jīng)過對中國企業(yè)的研發(fā)創(chuàng)新能力的全面評估，發(fā)布了中國企業(yè)創(chuàng)新十強名單。海爾集團榮譽上榜，成為唯一上榜家電企業(yè)。
（轉(zhuǎn)載）
