有研究認為，一般企業(yè)的衰老期為10年，而在20世紀20年代，公司的平均生存期為65年——擁有162年發(fā)展歷程的西門子，確實是個例外。
僅僅讓經(jīng)濟學家，或者管理學家來研究這家企業(yè)是遠遠不夠的，在德國，這家企業(yè)已經(jīng)被列入歷史學家的研究視野之中。
夢想改變世界
西門子始創(chuàng)于1847年，從一個電報機作坊到今天遍布190多個國家和地區(qū)、產(chǎn)業(yè)鏈涉及各大領域的知名全球企業(yè)。西門子在一個半世紀的變革洗禮中，飽含了機遇、困惑，甚至艱難，但都始終沒有離開過的是——夢想。
西門子創(chuàng)始人維爾納·馮·西門子在年輕時期的日記中就曾寫道：“正因為如此步入青年時代，我更狂熱地想要成立一家福格那樣的世界公司，它不僅要為我，而且也要為我的后代贏得權力和聲望。賺錢并不是我的首要目的，我創(chuàng)建的這個公司對我來說更是一個王國。”
為此，維爾納·馮·西門子奮斗終生。他是個創(chuàng)造發(fā)明家，同時也是一位企業(yè)家。這是西門子王國的兩塊奠基石。維爾納·馮·西門子最初締造百年企業(yè)的激情似乎是西門子發(fā)展的原始動力，而自創(chuàng)始人開始的不斷技術創(chuàng)造發(fā)明也是西門子屹立不倒的另一個秘訣。
維爾納·馮·西門子本人的兩項發(fā)明已被公認為對人類文明進程具有歷史性貢獻。前一項貢獻是1847年發(fā)明指針式電報機和遠程電報線路通信。這項弱電工程領域的發(fā)明推進了電信時代的來臨，成為電話、傳真、移動通信、多媒體技術、國際互聯(lián)網(wǎng)、信息高速公路等信息技術發(fā)展的源頭。
后一項貢獻是1866年發(fā)明自激式發(fā)電機。這項強電領域的重大發(fā)明迎來了電氣時代，成為今天發(fā)電站、高速傳動系統(tǒng)、電氣化交通技術廣泛應用于工商業(yè)和日常生活領域的電氣設備的源頭。
科學史學者認為，西門子發(fā)明直流發(fā)電機和建立西門子公司，是與貝爾發(fā)明電話和建立貝爾電話公司(后改名為美國電話電報公司)、愛迪生發(fā)明電燈和建立愛迪生電氣照明公司(后改名美國通用電氣公司)齊名的事件，這三大發(fā)明和三大公司改變了世界面貌。
“西門子從事的是技術領域內(nèi)的工作，所以成功的要義就是最快地找到解決問題的方案并憑借新技術獲得競爭優(yōu)勢?！蔽鏖T子上世紀90年代時任CEO的馮必樂如是說。
西門子在20世紀引領世界的發(fā)明還有30年代的半導體研究、70年代的計算機斷層掃描(CT)技術以及醫(yī)療領域的技術延伸、80年代由電氣技術引發(fā)的高速電氣列車、城市電氣輕軌等交通運輸革新等等技術。
迷茫時期
如果說在20世紀大半個世紀以來，西門子依靠的發(fā)展之道是與顧客良好的銷售關系和始終領先的技術優(yōu)勢贏得市場，而進入20世紀后半期，西門子需要的是加添行之有效的管理藝術和發(fā)展戰(zhàn)略。
面對日趨壯大的科研動力和技術成就，西門子能提供的解決方案和產(chǎn)品觸角也越來越廣，由此當達到一定規(guī)模的時候，開始伴隨西門子的一個難題就是如何使科研成果盡快地投入商業(yè)運作。由于產(chǎn)品線冗長和多個部門大相徑庭的經(jīng)營狀況，使得西門子似乎成為一輛行動遲緩的老戰(zhàn)車。
德國企業(yè)的保守做派使得其中矛盾在上世紀90年代才開始凸顯。當時西門子曾經(jīng)遭遇過“股價”跌去一半的尷尬，以及知名咨詢機構曾建議西門子高層解決辦法就是將這個企業(yè)分割成數(shù)個企業(yè)。
這對西門子傳統(tǒng)的“凝聚”策略提出了強有力的挑戰(zhàn)。因從創(chuàng)始人時代開始，西門子就將全部力量集中于電氣技術這一塊，以便獲得凝聚效應。它使得各部門之間能進行橫向的互相援助。
與此同時，西門子的“德國烙印”還在于它保守的財政政策，避免了公司在行動中操之過急和隨大流的可能性，但這也滋長了“在西門子不會有什么變數(shù)發(fā)生”的這種觀點。
上世紀90年代的一些財經(jīng)媒體評論認為，這種觀念在西門子已經(jīng)深入人心，無論是高層管理者還是普通職員。它阻礙了憂患意識的形成，同時也加大了西門子進行改革的困難。
由于產(chǎn)品線過多，歷史遺留了一批曾經(jīng)輝煌但進入現(xiàn)代社會開始陷入赤字的產(chǎn)品部門，比如有軌車輛制造，有評論認為西門子必須對其薄弱部分進行“截肢”，類似的情況還有半導體、家用電器以及醫(yī)療設備等等。
以創(chuàng)造發(fā)明起家的西門子有時也沉溺于“技術樂趣”而忘了殘酷的商業(yè)競爭。西門子內(nèi)部蘊藏著一張長長的單子，就是一批投入了巨資研發(fā)出來的產(chǎn)品有些根本沒有推向市場，有些技術堪稱完美，遠遠超過競爭對手，但價格過于昂貴。
上世紀90年代的手機業(yè)務也是西門子曾經(jīng)的困惑，雖然擁有可以信賴的技術，但德國人嚴謹甚至略有枯燥的民族性格似乎帶入了西門子手機，在市場上并不受歡迎。世界營銷市場給西門子的反饋是，推銷手機應該像賣Cucci或者法拉利跑車，而不是火電站或白熾燈泡。
這時候的西門子像一個處于迷茫時期的人，確切地要找回自己，重新出發(fā)。業(yè)務整合在所難免，同時清空時間所帶來的負擔。
大重組
改變還是出現(xiàn)了。
1993年彼德·馮·西門子作為最后一位西門子家族成員離開了公司的領導層，這似乎也預示著百年家族企業(yè)王國需要吸納新鮮血液。
上世紀90年代新上任的CEO馮必樂執(zhí)掌西門子15年，還有后一任柯菲德都在西門子內(nèi)部實施了改革。馮必樂和柯菲德將一種競爭精神注入西門子體內(nèi)，無論什么業(yè)務都要以迅速的業(yè)績表現(xiàn)來決定未來是否存在，這使這個素來以行動遲緩著稱的龐然大物變得敏捷起來。
他們雖然“砍”掉了一些業(yè)務，但仍然愿意維持西門子整體的企業(yè)。這兩任CEO注入的是一種全新的管理理念，他們給處于古老歐洲心臟中的西門子注入的是美國式的充滿活力的績效文化，一種被全球化普遍接受的管理理念，使得西門子跟上了時代。
1998年，在柯菲德協(xié)助下，馮必樂推出了名為“top+”的激勵管理制度。經(jīng)理們要想獲得股票期權和其他獎勵，必須提高其所在部門的業(yè)績。這項制度實施后，西門子清除了績差的業(yè)務，并制訂了明確的業(yè)績目標，以期使其經(jīng)營的業(yè)務能在所處行業(yè)中居于第一或第二的位置。
企業(yè)內(nèi)部的員工對公司的認同也在發(fā)生改變，有一位員工曾向媒體表示，西門子在未來應該創(chuàng)新、靈活，不是一艘巨大的戰(zhàn)列艦，而是向一個“由許多敏捷靈活的小艇組成的艦隊”發(fā)展。
有商業(yè)評論認為，柯菲德的改革力度超過馮必樂，西門子的變革在于進入新的世紀之后，完成了一次比較徹底的重組。馮必樂處理了鐵路技術、電子數(shù)據(jù)處理服務、電信和礦井設備技術等等。這輪重組中，2005年柯菲德將手機業(yè)務完全剝離可以說達到頂峰。
西門子需要輕松，需要專注。從一個龐然大物變成一個真正意義上的全球玩家，游刃有余地在保留的產(chǎn)品領域里，同時做到技術領先和利潤可觀。
綠色雄心
不過，難題是永遠的，挑戰(zhàn)也是永遠的。
在全球化分工之下，企業(yè)間的競爭愈發(fā)激烈，西門子也坦言，在亞洲等地，新興市場電氣技術類企業(yè)的崛起十分迅捷。
西門子此時如同一個身心成熟的中年人，不合適再擔當該由年輕一代承擔的工作，西門子將用自己的積累某種程度上提供一種更加復雜、全面、解決更具挑戰(zhàn)難度的產(chǎn)品。
西門子，必須再次面臨變化，從產(chǎn)品制造者向歷史決策者的角色飛躍。人類社會需要可以擔當未來的大企業(yè)，這也是已經(jīng)在全球第一集團的知名企業(yè)繼續(xù)生存并產(chǎn)生更多價值的機遇。
西門子最新上任的CEO羅旭德則給出了新定位表述——在百年的發(fā)展基礎上，創(chuàng)造可持續(xù)價值的整合型技術公司。我們有理由相信一個百年企業(yè)已經(jīng)到達了一個高度，那就是人類發(fā)展的需要是什么，西門子的戰(zhàn)略就是什么。
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