豐田汽車公司日前預計09財年汽車產(chǎn)量將減至620萬輛（不含集團旗下企業(yè)），較08財年減少12%，比07財年868萬輛的豐田最高生產(chǎn)紀錄少了近30%。公司在愛知縣豐田市總部召開的供應商會議上向與會的零部件及原料廠商代表傳達了這一預期。
豐田縮小生產(chǎn)規(guī)模勢必給零部件廠商等相關(guān)行業(yè)造成嚴重打擊，可能將給就業(yè)也帶來不良影響。國內(nèi)外約450家公司參加了27日下午非公開舉行的供應商會議。
豐田已將08財年業(yè)績預期下調(diào)為虧損3500億日元（約合262億元人民幣），集團旗下的電裝、愛信精機等也隨之相繼預計將出現(xiàn)虧損。小供應商更易因此陷入經(jīng)營危機。豐田將探討向資金周轉(zhuǎn)困難的供應商提供資金援助。
相關(guān)專題：日系緊密配套體系到了該反思的時候嗎
【要聞點評】
1、豐田供應商配套體系模式的特點
豐田供應商關(guān)系戰(zhàn)略沿襲了豐田喜一郎在上個世紀30年代末提出的管理模式，即根據(jù)零部件的重要性對零部件進行分類，對于不同的零部件供應商，實行不同的管理模式。對于非戰(zhàn)略性零部件，豐田主要考慮價格、質(zhì)量和送貨時間等因素能否滿足自己的要求，使用傳統(tǒng)的競標方式壓低價格，以刺激供應商之間的競爭，由此降低物品的采購價。對于戰(zhàn)略性零部件的供應，豐田將這類制造業(yè)務(wù)專門分包給和豐田有緊密資本和財務(wù)聯(lián)系的工廠，并將其視為豐田的特殊供應商。豐田與這類供應商發(fā)展戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，企業(yè)與供應商有較高程度的合作，企業(yè)開發(fā)與供應商之間的多功能界面，建立企業(yè)間的知識分享界面，把專有知識與技能傳遞給供應商。例如通過豐田汽車設(shè)計工程師與供應商設(shè)計工程師的協(xié)作，以確保產(chǎn)品無缺陷和產(chǎn)品的定制化；同時豐田也推進對供應商特定性關(guān)系的投資，使得組織之間的界限趨于模糊，通過緊密的合作團隊的形式確保企業(yè)關(guān)鍵技術(shù)和長期競爭優(yōu)勢的獲得。
通過對傳統(tǒng)的競價采購和建立合作伙伴關(guān)系這兩種模式的結(jié)合有針對性地對供應商進行區(qū)別管理，避免了傳統(tǒng)模式和合作模式的不足。
2、日系供應鏈模式危機時期的挑戰(zhàn)
日系整車廠與供應商的緊密配套關(guān)系一直是各個企業(yè)學習的范本。但隨著金融危機的爆發(fā)，市場需求大幅萎縮，整車廠紛紛減產(chǎn)，豐田已將08年業(yè)績預期下調(diào)為虧損3500億日元，集團旗下的電裝、愛信精機等也隨之相繼預計將出現(xiàn)虧損。中小供應商更易因此陷入經(jīng)營危機。日系車企緊密的配套體系是否應該反思如何完善這種緊密的配套體系：一則隨著供應商資源趨于多樣化、全球化，建立一個透明、公正、全面的供應體系將有利于成本的進一步降低，過分密切的關(guān)系可能會妨礙采購過程的最優(yōu)化；二，豐田汽車集團采購供應體系在一定程度上不僅錯失了供應商平等貢獻的機會，而且打擊了外部供應商改進的積極性。
3、危機促使供應模式的進化
各派系的配套體系針對危機中暴露的問題相應調(diào)整，踏上“進化"之旅。日系的配套形式主要是本民族體系內(nèi)的“一品一點式”采購模式，而非全球性的。這主要是因為日本民族的排外性較強，所謂的全球化只是銷售的全球化，而非研發(fā)、采購等內(nèi)部的全球化。在蓋世汽車網(wǎng)采訪中，專家表示短期內(nèi)日系配套體系發(fā)生改變的可能性不大，一方面與日本的文化也有關(guān)系，慣性很強，不容易改變；另一方面，由于配套周期長的特點，更換供應商也絕非短期就能達成的。而且目前日系整車廠現(xiàn)況還可以維持，缺乏可以改變的促動力。但是日系這種過于緊密的體系肯定不適應全球化的發(fā)展，最終這種體系是否會被打破，本土供應商何時可以突破進入日系的配套體系，這些都只是時間的問題。
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