目前，豐田的純利潤(rùn)已經(jīng)超過了“底特律三大”的總和，市場(chǎng)資本總額更是遠(yuǎn)勝三者，在過去的25年中，豐田的產(chǎn)量足足翻了7倍，以至于美國(guó)《商業(yè)周刊》發(fā)出“汽車行業(yè)正被日本統(tǒng)治著”這樣的驚嘆。這一切，得歸功于豐田一直推崇的精益生產(chǎn)。
6月23日，素有“成本殺手”之稱的渡邊捷昭，正式從張富士夫手中接過掌管豐田的帥印。渡邊捷昭在過去的5年里為豐田節(jié)約了100億美元，保證了豐田近年來利潤(rùn)額的持續(xù)上升。他的上任，將進(jìn)一步把豐田“成本控制”推向一個(gè)高潮，跨國(guó)汽車公司的成本戰(zhàn)正式拉開了序幕。
精益豐田
與歐美公司相比，豐田在汽車生產(chǎn)過程中顯得小氣甚至是“摳門”。在每一個(gè)豐田人眼中，任何環(huán)節(jié)存在著浪費(fèi)都是不可以容忍的。豐田的精益生產(chǎn)正是源于豐田人的這種共識(shí)。
豐田公司認(rèn)為，企業(yè)在成本控制這道坎上，通過原料成本的控制是有限的，而且受到鋼材、油價(jià)等各方面因素的綜合影響，企業(yè)之間的成本控制的差別不會(huì)很大。而通過生產(chǎn)流程中對(duì)浪費(fèi)的消滅達(dá)到成本控制的目的，企業(yè)能夠發(fā)揮的空間是無限的。
因此，豐田一直把消滅浪費(fèi)作為成本控制的有利武器。在豐田內(nèi)部，浪費(fèi)一般歸結(jié)為：過多、過早制造造成的浪費(fèi)；直接導(dǎo)致庫存的浪費(fèi)；質(zhì)量問題造成的浪費(fèi)；生產(chǎn)線上等待造成的浪費(fèi)；物件搬運(yùn)造成的浪費(fèi)；加工造成的浪費(fèi)；多余動(dòng)作造成的浪費(fèi)。這些浪費(fèi)主要發(fā)生在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)。
“杜絕浪費(fèi)任何一點(diǎn)材料、人力、時(shí)間、空間、能量和運(yùn)輸?shù)荣Y源，是豐田生產(chǎn)方式最基本的概念?！必S田汽車（中國(guó)）投資有限公司總經(jīng)理磯貝匡志如是說，“這就是豐田精益生產(chǎn)的準(zhǔn)確內(nèi)涵?！?/SPAN>
精益生產(chǎn)方式是上個(gè)世紀(jì)80年代豐田公司提出的，基本思想就是Just In Time (JIT)，即“只在需要的時(shí)候，按需要的量，生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”。
豐田剛開始實(shí)施“精益生產(chǎn)”的時(shí)候，當(dāng)時(shí)汽車行業(yè)的老大是福特，福特是規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)的推崇者。“但豐田的想法和福特完全不一樣，豐田看到的是一個(gè)更大的范圍。那么多庫存如果客戶不需要的話，需要人手去管理庫存，原材料也需要等待在生產(chǎn)的流程中，所有的這一切豐田都認(rèn)為是浪費(fèi)?！痹谪S田看來，單位成本低只是在生產(chǎn)領(lǐng)域。但是對(duì)整個(gè)公司的供應(yīng)鏈來說，之后所付出的成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)要高于規(guī)模經(jīng)濟(jì)所節(jié)約的成本。
事實(shí)也證明，豐田“精益生產(chǎn)”使其超越福特成為世界第二大汽車廠商，目前雖然豐田產(chǎn)量還未能趕上通用，但利潤(rùn)卻是通用汽車的10倍。
隨著時(shí)間的推移，豐田公司不斷用新的內(nèi)容來充實(shí)這個(gè)生產(chǎn)方式。但豐田汽車精益生產(chǎn)方式最重要的體現(xiàn)，莫過于對(duì)生產(chǎn)線的改進(jìn)。
步入21世紀(jì)之時(shí)，當(dāng)歐美汽車制造商樂此不彼紛紛嘗試“以兼并重組增實(shí)力”的強(qiáng)攻戰(zhàn)術(shù)推進(jìn)全球戰(zhàn)略時(shí)，張富士夫反其道而行之，四兩撥千斤地甩出了“CCC21（21世紀(jì)成本競(jìng)爭(zhēng)力建設(shè)計(jì)劃）”的在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、采購(gòu)和固定費(fèi)用四個(gè)方面“大規(guī)模壓縮成本運(yùn)動(dòng)”。這個(gè)計(jì)劃實(shí)際上還是繼續(xù)秉承豐田汽車賴以發(fā)展的精益生產(chǎn)方式理念。
設(shè)計(jì)方面，由于豐田發(fā)展初期對(duì)技術(shù)的狂熱追逐，所以各個(gè)車型的團(tuán)隊(duì)自主開發(fā)，互不干涉。渡邊捷昭一改這一思路，強(qiáng)調(diào)設(shè)計(jì)時(shí)面對(duì)面交流的“大房間（Obeya）”理論，即讓所有參與汽車從設(shè)計(jì)到最終銷售出去過程中相關(guān)各方匯聚一堂共同探討問題。負(fù)責(zé)開發(fā)某一車型的總設(shè)計(jì)師在設(shè)計(jì)過程中，必須把生產(chǎn)、零部件采購(gòu)、銷售等方面的要求反映進(jìn)去，形成互動(dòng)。
比如在開發(fā)皇冠車過程中，設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)在沒有完成設(shè)計(jì)時(shí)就去征求以下環(huán)節(jié)部門的意見：生產(chǎn)部門可能會(huì)提出車模不用重新鑄造；采購(gòu)部門可能提出某些零部件太貴；銷售部門可能提出該款式目前不流行等意見。針對(duì)以上種種不同意見，設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)利用計(jì)算機(jī)對(duì)原先的設(shè)計(jì)進(jìn)行有的放矢的改進(jìn)，最后設(shè)計(jì)出成本最小化、利潤(rùn)最大化的暢銷車型。
同時(shí)，從車型繪圖室到樣車陳列室中涉及的各個(gè)環(huán)節(jié)的工作人員同時(shí)聚在一起了解整個(gè)設(shè)計(jì)概念，這樣就減少了整個(gè)設(shè)計(jì)流程因在不同部門之間中轉(zhuǎn)所浪費(fèi)的時(shí)間，及時(shí)吸取各部門提出的合理意見。2003年開發(fā)Solara車型的時(shí)間就僅為19個(gè)月，比以前開發(fā)Sienna微型面包車的22個(gè)月，開發(fā)Camry的26個(gè)月都有所縮短，比起行業(yè)開發(fā)新車型平均所需時(shí)間--3年來說就更是神速。
生產(chǎn)方面，豐田提出“通用平臺(tái)”概念。它盡可能用相同的平臺(tái)生產(chǎn)多種款式的車型。本來它在推出新車型時(shí)必定使用新的平臺(tái)，現(xiàn)在設(shè)計(jì)師們從一開始就考慮如何利用現(xiàn)有平臺(tái)。
比如易斯特（east）和威馳（witz）使用的就是同一平臺(tái)。這樣，豐田就大大節(jié)省了新車投產(chǎn)或車型變更時(shí)的前期投入，而且“節(jié)省了能源”。有人戲稱豐田這是善于新瓶裝舊酒。在不同的外形之下，豐田汽車共用了多種零部件。據(jù)了解，超過三分之二的豐田新車使用了先前車型的零部件。
豐田的“全球車身生產(chǎn)線系統(tǒng)（Global Body Line）”是“通用平臺(tái)”概念的一部分。 GBL 生產(chǎn)系統(tǒng)可使多種款式的車型在同一生產(chǎn)線上進(jìn)行組裝，從而使得其競(jìng)爭(zhēng)力成倍地提高。在豐田的樣板工廠日本Tsutsumi工廠，有8種車型共線生產(chǎn)，混合動(dòng)力車Prius和7種傳統(tǒng)汽車共享一條生產(chǎn)線。
全球車身生產(chǎn)線(GBL)被許多人認(rèn)為是豐田盈利的秘密武器。它不僅能夠使豐田實(shí)現(xiàn)全球生產(chǎn)設(shè)備、生產(chǎn)工藝流程、質(zhì)量管理三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一，而且還能夠根據(jù)不同國(guó)家市場(chǎng)需求的變化，適量安排生產(chǎn)，減少庫存，節(jié)省開支。
這條生產(chǎn)線最被人稱道的優(yōu)點(diǎn)就是，能夠最大限度地減少成本，提高收益。在這條生產(chǎn)線上，進(jìn)行8種車型的生產(chǎn)，安裝成本比原來減少50%，改裝生產(chǎn)新車型的成本也減少70%，無形中為豐田節(jié)約了大量的成本。
細(xì)節(jié)制勝
在實(shí)施CCC21的過程中，細(xì)節(jié)永遠(yuǎn)是得以充分關(guān)注的?！爱?dāng)公司擁有一個(gè)宏偉的計(jì)劃之后，細(xì)節(jié)的執(zhí)行就是最重要的，有時(shí)甚至比計(jì)劃顯得重要” 磯貝匡志如是說。
比如，豐田的設(shè)計(jì)師會(huì)仔細(xì)檢查鑲嵌在大多數(shù)車?yán)锏拈T把手。通過與供應(yīng)商的緊密合作，他們成功的把制作這種把手的零部件由34個(gè)降低為5個(gè)，成本減少了40％。豐田公司零部件負(fù)責(zé)人稱這個(gè)過程為“kawaita zokin wo shiboru”，意思是擰干毛巾上的最后一滴水。這是一個(gè)無休止的，痛苦煎熬的過程，但對(duì)于豐田公司實(shí)現(xiàn)成本控制的目標(biāo)至關(guān)重要。對(duì)于豐田來說，這樣的細(xì)節(jié)無處不在。
在日本豐田汽車的內(nèi)部，所有信件往來，都是用白紙條貼住原來寫過的信封再接著用，這樣一個(gè)信封可以用多次，節(jié)約了很多成本。可是，在一位總務(wù)秘書課的科員推動(dòng)下，將這個(gè)小小的項(xiàng)目節(jié)省發(fā)揮到了極致。這位科員覺得用嶄新的白紙條貼用過的信封還是有點(diǎn)奢侈，于是尋思何不用電腦打字的廢紙來替代嶄新的白紙貼用過的信封呢？這個(gè)“摳門”科員的合理化建議當(dāng)即被采用，誰也沒有想到，這個(gè)小小的建議一年竟為豐田公司節(jié)約開支10萬日元之多。
每年，在公司的運(yùn)動(dòng)場(chǎng)上舉行盛大的運(yùn)動(dòng)會(huì)是必不可少的。用白線劃出的8條跑道讓員工們興奮不已。如果雇外面的人來劃白線，雖省事卻要破費(fèi)170萬日元。為了減少不必要的開銷，公司車輛油漆部的員工本著節(jié)省原則，主動(dòng)承擔(dān)起一年一度運(yùn)動(dòng)會(huì)跑道劃線任務(wù)，僅需支付原料費(fèi)6萬日元就可。這一顛一倒，竟不動(dòng)聲色地省下了164萬日元。
開會(huì)是每個(gè)公司正常辦公過程中的項(xiàng)目，豐田汽車在生產(chǎn)設(shè)計(jì)過程中會(huì)尤其的多。繁多的會(huì)議如果沒有認(rèn)真籌備，將會(huì)變得沒有任何效率。對(duì)此，在豐田汽車內(nèi)部，“是否算好開會(huì)成本”成為是否開會(huì)的判定標(biāo)準(zhǔn)。因此在籌備一次會(huì)議時(shí)，會(huì)議召開者都會(huì)仔細(xì)估算與會(huì)者每一秒鐘價(jià)值幾何，然后核計(jì)出會(huì)議的“總成本”，力爭(zhēng)大會(huì)小開、長(zhǎng)會(huì)短開，徹底杜絕“干打雷不下雨”的會(huì)議。
日本豐田汽車制造公司專管衛(wèi)生的部門，仔仔細(xì)細(xì)地觀察了公司所有衛(wèi)生間的抽水馬桶后，得出了這樣一個(gè)鮮為人知的結(jié)論--抽水馬桶用水過于浪費(fèi)。為了杜絕這一細(xì)微的浪費(fèi)，他們采用最原始的辦法，在每一個(gè)抽水馬桶的貯水箱里放進(jìn)三塊磚頭，從而出奇制勝地減少了出水量，節(jié)省了用水開支。
“從大的流程到小的細(xì)節(jié)，豐田都將節(jié)約的概念貫徹下去，并且由公司高層到底層員工不遺余力地貫徹執(zhí)行，這是豐田不可阻擋的原因?！?/SPAN> 磯貝匡志如是說。
誰能阻擋豐田
當(dāng)然，豐田成功的原因并不僅僅是由于諸如此類的豐田生產(chǎn)方式，豐田汽車杰出的研發(fā)能力，其取悅消費(fèi)者的水平同樣令人敬畏。
剛上任的渡邊捷昭表示，他的目標(biāo)是推廣環(huán)保技術(shù)。也就意味著將會(huì)加大混合動(dòng)力車的研發(fā)投入。對(duì)美國(guó)汽車制造商來說，豐田汽車銷量的不斷增加使其沒有其他選擇，只有將更多資源用于開發(fā)混合動(dòng)力車，或許還要靠租用豐田汽車的技術(shù)。這對(duì)于一向是標(biāo)準(zhǔn)制定者的美國(guó)汽車公司來說無疑是致命的。與豐田汽車大刀闊斧開發(fā)環(huán)保汽車形成鮮明對(duì)比的則是，歐美汽車制造商身陷價(jià)格戰(zhàn)和醫(yī)療成本上升的泥潭。由于通用汽車和福特汽車的債券評(píng)級(jí)被下調(diào)到垃圾級(jí)，這增加了它們的借貸成本，而德國(guó)大眾等汽車公司銷量在過去一年里面也驚人的下滑。與此相反的是，豐田汽車有足夠的現(xiàn)金儲(chǔ)備支付今年70億美元的研發(fā)支出，而不必增加借貸，并且銷量在全球范圍內(nèi)不斷增加。
“充裕的現(xiàn)金流和目前正在成熟的技術(shù)保障，可以說豐田的未來風(fēng)光無限。”一業(yè)內(nèi)人士說。未來沒有什么能夠阻止豐田超越通用成為全球霸主。汽車領(lǐng)域的技術(shù)革命對(duì)其也毫無威脅。豐田在混合動(dòng)力車上已經(jīng)獲得領(lǐng)先水平。外形設(shè)計(jì)也是如此，短短2年內(nèi)已經(jīng)推出了60多種新車型，盡管不少是通過仿制而成。
曾有人質(zhì)疑豐田錯(cuò)失了中國(guó)市場(chǎng)，但豐田相對(duì)于其他汽車公司來說，他們?cè)?jīng)也是最晚登陸美國(guó)大陸，但憑借其出色的成本控制依舊擊敗了其他汽車公司。對(duì)于中國(guó)大陸來說，豐田沒有當(dāng)初登陸美國(guó)之時(shí)類似通用，福特之類的強(qiáng)敵，認(rèn)為其已措施良機(jī)的想法大可不必。
而現(xiàn)在，世界汽車工業(yè)現(xiàn)在一窩蜂地學(xué)習(xí)成為豐田汽車那樣的汽車公司。即便是目前世界銷量最大的通用汽車也是如此，倘若這樣，更沒有什么能夠阻止豐田前進(jìn)，何況豐田汽車總是把自己置于危機(jī)之中，一旦達(dá)到目標(biāo)，馬上就制定更高的計(jì)劃。因此有人戲稱，除非發(fā)明一種能夠破壞豐田靈魂的毒藥或者細(xì)菌，否則根本無法阻擋豐田前進(jìn)的車輪。
距離決定“距離”
日本豐田汽車公司總裝廠與零部件廠家之間的平均距離大約為95公里，日產(chǎn)汽車公司總裝廠與零部件廠的平均距離大約為180公里，而通用公司則將近700公里。近距離很大程度上降低了物流成本，日本企業(yè)同時(shí)將這種平均距離近的優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為管理上的優(yōu)勢(shì)。
（轉(zhuǎn)載）
