目前，豐田的純利潤已經超過了“底特律三大”的總和，市場資本總額更是遠勝三者，在過去的25年中，豐田的產量足足翻了7倍，以至于美國《商業(yè)周刊》發(fā)出“汽車行業(yè)正被日本統(tǒng)治著”這樣的驚嘆。這一切，得歸功于豐田一直推崇的精益生產。
6月23日，素有“成本殺手”之稱的渡邊捷昭，正式從張富士夫手中接過掌管豐田的帥印。渡邊捷昭在過去的5年里為豐田節(jié)約了100億美元，保證了豐田近年來利潤額的持續(xù)上升。他的上任，將進一步把豐田“成本控制”推向一個高潮，跨國汽車公司的成本戰(zhàn)正式拉開了序幕。
精益豐田
與歐美公司相比，豐田在汽車生產過程中顯得小氣甚至是“摳門”。在每一個豐田人眼中，任何環(huán)節(jié)存在著浪費都是不可以容忍的。豐田的精益生產正是源于豐田人的這種共識。
豐田公司認為，企業(yè)在成本控制這道坎上，通過原料成本的控制是有限的，而且受到鋼材、油價等各方面因素的綜合影響，企業(yè)之間的成本控制的差別不會很大。而通過生產流程中對浪費的消滅達到成本控制的目的，企業(yè)能夠發(fā)揮的空間是無限的。
因此，豐田一直把消滅浪費作為成本控制的有利武器。在豐田內部，浪費一般歸結為：過多、過早制造造成的浪費；直接導致庫存的浪費；質量問題造成的浪費；生產線上等待造成的浪費；物件搬運造成的浪費；加工造成的浪費；多余動作造成的浪費。這些浪費主要發(fā)生在生產現(xiàn)場。
“杜絕浪費任何一點材料、人力、時間、空間、能量和運輸?shù)荣Y源，是豐田生產方式最基本的概念?！必S田汽車（中國）投資有限公司總經理磯貝匡志如是說，“這就是豐田精益生產的準確內涵。”
精益生產方式是上個世紀80年代豐田公司提出的，基本思想就是Just In Time (JIT)，即“只在需要的時候，按需要的量，生產所需的產品”。
豐田剛開始實施“精益生產”的時候，當時汽車行業(yè)的老大是福特，福特是規(guī)模經濟效應的推崇者?！暗S田的想法和福特完全不一樣，豐田看到的是一個更大的范圍。那么多庫存如果客戶不需要的話，需要人手去管理庫存，原材料也需要等待在生產的流程中，所有的這一切豐田都認為是浪費?！痹谪S田看來，單位成本低只是在生產領域。但是對整個公司的供應鏈來說，之后所付出的成本遠遠要高于規(guī)模經濟所節(jié)約的成本。
事實也證明，豐田“精益生產”使其超越福特成為世界第二大汽車廠商，目前雖然豐田產量還未能趕上通用，但利潤卻是通用汽車的10倍。
隨著時間的推移，豐田公司不斷用新的內容來充實這個生產方式。但豐田汽車精益生產方式最重要的體現(xiàn)，莫過于對生產線的改進。
步入21世紀之時，當歐美汽車制造商樂此不彼紛紛嘗試“以兼并重組增實力”的強攻戰(zhàn)術推進全球戰(zhàn)略時，張富士夫反其道而行之，四兩撥千斤地甩出了“CCC21（21世紀成本競爭力建設計劃）”的在設計、生產、采購和固定費用四個方面“大規(guī)模壓縮成本運動”。這個計劃實際上還是繼續(xù)秉承豐田汽車賴以發(fā)展的精益生產方式理念。
設計方面，由于豐田發(fā)展初期對技術的狂熱追逐，所以各個車型的團隊自主開發(fā)，互不干涉。渡邊捷昭一改這一思路，強調設計時面對面交流的“大房間（Obeya）”理論，即讓所有參與汽車從設計到最終銷售出去過程中相關各方匯聚一堂共同探討問題。負責開發(fā)某一車型的總設計師在設計過程中，必須把生產、零部件采購、銷售等方面的要求反映進去，形成互動。
比如在開發(fā)皇冠車過程中，設計團隊在沒有完成設計時就去征求以下環(huán)節(jié)部門的意見：生產部門可能會提出車模不用重新鑄造；采購部門可能提出某些零部件太貴；銷售部門可能提出該款式目前不流行等意見。針對以上種種不同意見，設計團隊利用計算機對原先的設計進行有的放矢的改進，最后設計出成本最小化、利潤最大化的暢銷車型。
同時，從車型繪圖室到樣車陳列室中涉及的各個環(huán)節(jié)的工作人員同時聚在一起了解整個設計概念，這樣就減少了整個設計流程因在不同部門之間中轉所浪費的時間，及時吸取各部門提出的合理意見。2003年開發(fā)Solara車型的時間就僅為19個月，比以前開發(fā)Sienna微型面包車的22個月，開發(fā)Camry的26個月都有所縮短，比起行業(yè)開發(fā)新車型平均所需時間--3年來說就更是神速。
生產方面，豐田提出“通用平臺”概念。它盡可能用相同的平臺生產多種款式的車型。本來它在推出新車型時必定使用新的平臺，現(xiàn)在設計師們從一開始就考慮如何利用現(xiàn)有平臺。
比如易斯特（east）和威馳（witz）使用的就是同一平臺。這樣，豐田就大大節(jié)省了新車投產或車型變更時的前期投入，而且“節(jié)省了能源”。有人戲稱豐田這是善于新瓶裝舊酒。在不同的外形之下，豐田汽車共用了多種零部件。據(jù)了解，超過三分之二的豐田新車使用了先前車型的零部件。
豐田的“全球車身生產線系統(tǒng)（Global Body Line）”是“通用平臺”概念的一部分。 GBL 生產系統(tǒng)可使多種款式的車型在同一生產線上進行組裝，從而使得其競爭力成倍地提高。在豐田的樣板工廠日本Tsutsumi工廠，有8種車型共線生產，混合動力車Prius和7種傳統(tǒng)汽車共享一條生產線。
全球車身生產線(GBL)被許多人認為是豐田盈利的秘密武器。它不僅能夠使豐田實現(xiàn)全球生產設備、生產工藝流程、質量管理三個標準的統(tǒng)一，而且還能夠根據(jù)不同國家市場需求的變化，適量安排生產，減少庫存，節(jié)省開支。
這條生產線最被人稱道的優(yōu)點就是，能夠最大限度地減少成本，提高收益。在這條生產線上，進行8種車型的生產，安裝成本比原來減少50%，改裝生產新車型的成本也減少70%，無形中為豐田節(jié)約了大量的成本。
細節(jié)制勝
在實施CCC21的過程中，細節(jié)永遠是得以充分關注的。“當公司擁有一個宏偉的計劃之后，細節(jié)的執(zhí)行就是最重要的，有時甚至比計劃顯得重要” 磯貝匡志如是說。
比如，豐田的設計師會仔細檢查鑲嵌在大多數(shù)車里的門把手。通過與供應商的緊密合作，他們成功的把制作這種把手的零部件由34個降低為5個，成本減少了40％。豐田公司零部件負責人稱這個過程為“kawaita zokin wo shiboru”，意思是擰干毛巾上的最后一滴水。這是一個無休止的，痛苦煎熬的過程，但對于豐田公司實現(xiàn)成本控制的目標至關重要。對于豐田來說，這樣的細節(jié)無處不在。
在日本豐田汽車的內部，所有信件往來，都是用白紙條貼住原來寫過的信封再接著用，這樣一個信封可以用多次，節(jié)約了很多成本?？墒?，在一位總務秘書課的科員推動下，將這個小小的項目節(jié)省發(fā)揮到了極致。這位科員覺得用嶄新的白紙條貼用過的信封還是有點奢侈，于是尋思何不用電腦打字的廢紙來替代嶄新的白紙貼用過的信封呢？這個“摳門”科員的合理化建議當即被采用，誰也沒有想到，這個小小的建議一年竟為豐田公司節(jié)約開支10萬日元之多。
每年，在公司的運動場上舉行盛大的運動會是必不可少的。用白線劃出的8條跑道讓員工們興奮不已。如果雇外面的人來劃白線，雖省事卻要破費170萬日元。為了減少不必要的開銷，公司車輛油漆部的員工本著節(jié)省原則，主動承擔起一年一度運動會跑道劃線任務，僅需支付原料費6萬日元就可。這一顛一倒，竟不動聲色地省下了164萬日元。
開會是每個公司正常辦公過程中的項目，豐田汽車在生產設計過程中會尤其的多。繁多的會議如果沒有認真籌備，將會變得沒有任何效率。對此，在豐田汽車內部，“是否算好開會成本”成為是否開會的判定標準。因此在籌備一次會議時，會議召開者都會仔細估算與會者每一秒鐘價值幾何，然后核計出會議的“總成本”，力爭大會小開、長會短開，徹底杜絕“干打雷不下雨”的會議。
日本豐田汽車制造公司專管衛(wèi)生的部門，仔仔細細地觀察了公司所有衛(wèi)生間的抽水馬桶后，得出了這樣一個鮮為人知的結論--抽水馬桶用水過于浪費。為了杜絕這一細微的浪費，他們采用最原始的辦法，在每一個抽水馬桶的貯水箱里放進三塊磚頭，從而出奇制勝地減少了出水量，節(jié)省了用水開支。
“從大的流程到小的細節(jié)，豐田都將節(jié)約的概念貫徹下去，并且由公司高層到底層員工不遺余力地貫徹執(zhí)行，這是豐田不可阻擋的原因?！?/SPAN> 磯貝匡志如是說。
誰能阻擋豐田
當然，豐田成功的原因并不僅僅是由于諸如此類的豐田生產方式，豐田汽車杰出的研發(fā)能力，其取悅消費者的水平同樣令人敬畏。
剛上任的渡邊捷昭表示，他的目標是推廣環(huán)保技術。也就意味著將會加大混合動力車的研發(fā)投入。對美國汽車制造商來說，豐田汽車銷量的不斷增加使其沒有其他選擇，只有將更多資源用于開發(fā)混合動力車，或許還要靠租用豐田汽車的技術。這對于一向是標準制定者的美國汽車公司來說無疑是致命的。與豐田汽車大刀闊斧開發(fā)環(huán)保汽車形成鮮明對比的則是，歐美汽車制造商身陷價格戰(zhàn)和醫(yī)療成本上升的泥潭。由于通用汽車和福特汽車的債券評級被下調到垃圾級，這增加了它們的借貸成本，而德國大眾等汽車公司銷量在過去一年里面也驚人的下滑。與此相反的是，豐田汽車有足夠的現(xiàn)金儲備支付今年70億美元的研發(fā)支出，而不必增加借貸，并且銷量在全球范圍內不斷增加。
“充裕的現(xiàn)金流和目前正在成熟的技術保障，可以說豐田的未來風光無限?！币粯I(yè)內人士說。未來沒有什么能夠阻止豐田超越通用成為全球霸主。汽車領域的技術革命對其也毫無威脅。豐田在混合動力車上已經獲得領先水平。外形設計也是如此，短短2年內已經推出了60多種新車型，盡管不少是通過仿制而成。
曾有人質疑豐田錯失了中國市場，但豐田相對于其他汽車公司來說，他們曾經也是最晚登陸美國大陸，但憑借其出色的成本控制依舊擊敗了其他汽車公司。對于中國大陸來說，豐田沒有當初登陸美國之時類似通用，福特之類的強敵，認為其已措施良機的想法大可不必。
而現(xiàn)在，世界汽車工業(yè)現(xiàn)在一窩蜂地學習成為豐田汽車那樣的汽車公司。即便是目前世界銷量最大的通用汽車也是如此，倘若這樣，更沒有什么能夠阻止豐田前進，何況豐田汽車總是把自己置于危機之中，一旦達到目標，馬上就制定更高的計劃。因此有人戲稱，除非發(fā)明一種能夠破壞豐田靈魂的毒藥或者細菌，否則根本無法阻擋豐田前進的車輪。
距離決定“距離”
日本豐田汽車公司總裝廠與零部件廠家之間的平均距離大約為95公里，日產汽車公司總裝廠與零部件廠的平均距離大約為180公里，而通用公司則將近700公里。近距離很大程度上降低了物流成本，日本企業(yè)同時將這種平均距離近的優(yōu)勢轉化為管理上的優(yōu)勢。
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