面對(duì)對(duì)手咄咄逼人之勢(shì)，底特律的汽車廠商在與日本企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中犯過(guò)“第三類錯(cuò)誤”，空耗大量人、財(cái)、物而未能取得進(jìn)步，反而坐視對(duì)手崛起。通用汽車公司沒(méi)有采納來(lái)自外部的建議，使自己失去了修正戰(zhàn)略路線、確保領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)的先機(jī)。當(dāng)該公司高層沉溺于太平盛世時(shí)，豐田汽車公司在上世紀(jì)50年代末登陸美國(guó)市場(chǎng)，并在70年代開(kāi)始擴(kuò)張。
管理學(xué)中有個(gè)專有名詞“第三類錯(cuò)誤”（Type Ⅲ Error），它指的是在應(yīng)該正確闡釋一個(gè)問(wèn)題時(shí)，卻對(duì)問(wèn)題的實(shí)質(zhì)或規(guī)范做出錯(cuò)誤的解讀，表面上找到了引發(fā)問(wèn)題的原因并提出解決方案，但實(shí)際上并沒(méi)有真正解決問(wèn)題，反而把人們帶入歧途。簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是因?yàn)橹恢湟徊恢涠噶隋e(cuò)。
上世紀(jì)80年代初，當(dāng)豐田以低價(jià)格小型車“橫掃”美國(guó)三大汽車公司的低端車型時(shí)，通用汽車公司高層對(duì)這個(gè)對(duì)手非常重視，并對(duì)其成功的訣竅進(jìn)行過(guò)研究。不過(guò)，該公司并不認(rèn)為精益生產(chǎn)方式是豐田成功的真正關(guān)鍵，而是覺(jué)得豐田公司設(shè)備的自動(dòng)化程度比自己高是根本原因。
基于這個(gè)發(fā)現(xiàn)，時(shí)任通用汽車公司董事長(zhǎng)羅杰·史密斯的應(yīng)對(duì)策略是：大規(guī)模提升工廠的自動(dòng)化水平，為此該公司決定投資400億美元（沒(méi)錯(cuò)，沒(méi)有多寫(xiě)一個(gè)“0”），計(jì)劃到1990年時(shí)，各工廠里有2.1萬(wàn)個(gè)機(jī)器人。
例如在1984年投產(chǎn)的、用于制造凱迪拉克的哈姆拉姆克工廠中，公司為了重塑凱迪拉克品牌的聲譽(yù)，在這個(gè)工廠里放置了250個(gè)機(jī)器人，分別從事焊接、裝配、涂裝等工作；此外，該工廠還沒(méi)有搬運(yùn)零件的叉車，這些零件都由用電子程序控制的小車負(fù)責(zé)搬運(yùn)。但這個(gè)高度自動(dòng)化的工廠在運(yùn)行中出現(xiàn)了如此多的問(wèn)題，以至于在運(yùn)營(yíng)27個(gè)月后，其實(shí)際產(chǎn)能剛剛達(dá)到規(guī)劃產(chǎn)能的一半。
在通用汽車與豐田汽車的合資公司——新聯(lián)合汽車制造有限公司中，僅有11臺(tái)計(jì)算機(jī)控制的機(jī)器人，但其生產(chǎn)效率卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于該公司的工廠。如果羅杰·史密斯仔細(xì)觀察這個(gè)合資公司的話，他就會(huì)發(fā)現(xiàn)自己的判斷和戰(zhàn)略選擇是錯(cuò)誤的。
作為一個(gè)很好的反例，在通用汽車公司進(jìn)行大規(guī)模自動(dòng)化進(jìn)程的同時(shí)，福特汽車公司卻開(kāi)始向日本企業(yè)學(xué)習(xí)精益生產(chǎn)方式，借此提高了工作效率，降低了產(chǎn)品故障率。1986年時(shí)，福特公司的凈利潤(rùn)為33億美元，而通用公司只有29億美元，前者自1924年以來(lái)首次超過(guò)了后者。通過(guò)10年時(shí)間的發(fā)展，當(dāng)1990年到來(lái)之時(shí)，福特汽車已成為底特律三大中“高質(zhì)量”的代名詞。
福特公司正確選擇了戰(zhàn)略方向的原因自然有很多，但在筆者看來(lái)，與其在1980年前后陷入危機(jī)，無(wú)力仿效通用公司的大手筆不無(wú)關(guān)系。因?yàn)樵摴咀叱隼Ь?，手中有錢(qián)后，馬上犯了和通用一樣的錯(cuò)誤。
1990年前后的福特汽車，擁有超過(guò)100億美元的現(xiàn)金，在進(jìn)行新一輪戰(zhàn)略選擇時(shí)，該公司并未繼續(xù)專注于進(jìn)一步提高產(chǎn)品質(zhì)量，推出更多的符合市場(chǎng)需求的車型。該公司應(yīng)對(duì)21世紀(jì)的策略是收購(gòu)，擴(kuò)大自己的規(guī)模，一方面積極進(jìn)入金融、互聯(lián)網(wǎng)等領(lǐng)域，另一方面同時(shí)收購(gòu)了阿斯頓·馬丁（3300萬(wàn)美元）、捷豹（25.2億美元）、沃爾沃（64.7億美元）、陸虎（30億美元）。可市場(chǎng)是無(wú)情的，2001～2002年福特公司巨虧54.5億美元，被迫裁員3.5萬(wàn)人，CEO納賽爾下課。
在通用和福特接連犯錯(cuò)的20年中，豐田公司悄悄地超越了兩個(gè)對(duì)手。該公司有條不紊地進(jìn)行著發(fā)展，通過(guò)持續(xù)的質(zhì)量改進(jìn)以及進(jìn)一步的精益生產(chǎn)，不斷地降低成本。該公司先是順利地消化了由1985年廣場(chǎng)協(xié)議帶來(lái)的匯率變化帶來(lái)的成本增加的壓力，然后成功地度過(guò)了美國(guó)本土建廠時(shí)的磨合期；并在1989年推出雷克薩斯品牌，進(jìn)軍美國(guó)豪華車市場(chǎng)。
當(dāng)通用汽車公司CEO瓦格納請(qǐng)鮑勃·盧茨出山，負(fù)責(zé)該公司產(chǎn)品研發(fā)時(shí)；當(dāng)比爾·福特兼任福特CEO果斷調(diào)整戰(zhàn)略，集中精力在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)時(shí)；豐田公司已超過(guò)了它們——2003年，該公司在美銷量突破200萬(wàn)輛，凈利潤(rùn)超過(guò)72億美元，比底特律三大加起來(lái)都要多。更重要的是，經(jīng)過(guò)近50年時(shí)間的努力，豐田已成功地在美國(guó)消費(fèi)者中樹(shù)立了“高品質(zhì)、大品牌”的形象。底特律的企業(yè)則由于戰(zhàn)略方向選擇失誤、未能持續(xù)改進(jìn)質(zhì)量等原因，與本土消費(fèi)者漸行漸遠(yuǎn)?；蛟S，要想贏回美國(guó)人的芳心，Big Three估計(jì)也得用數(shù)十年時(shí)間。
從通用和豐田在美國(guó)的實(shí)力、勢(shì)力此消彼長(zhǎng)的過(guò)程中，中國(guó)汽車企業(yè)和產(chǎn)業(yè)都能有所借鑒。
對(duì)汽車企業(yè)來(lái)說(shuō)，踏實(shí)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、持續(xù)的質(zhì)量改進(jìn)才是王道。對(duì)于我們的行業(yè)主管部門(mén)來(lái)說(shuō)，在諸如“推動(dòng)企業(yè)兼并重組”、“推薦性技術(shù)路線”等涉及整個(gè)產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略方向的問(wèn)題上，一定要慎之又慎。如果政府犯了第三類錯(cuò)誤，可能就會(huì)毀掉整個(gè)中國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)。
（轉(zhuǎn)載）
