面對對手咄咄逼人之勢，底特律的汽車廠商在與日本企業(yè)的競爭過程中犯過“第三類錯誤”，空耗大量人、財、物而未能取得進(jìn)步，反而坐視對手崛起。通用汽車公司沒有采納來自外部的建議，使自己失去了修正戰(zhàn)略路線、確保領(lǐng)先優(yōu)勢的先機(jī)。當(dāng)該公司高層沉溺于太平盛世時，豐田汽車公司在上世紀(jì)50年代末登陸美國市場，并在70年代開始擴(kuò)張。
管理學(xué)中有個專有名詞“第三類錯誤”（Type Ⅲ Error），它指的是在應(yīng)該正確闡釋一個問題時，卻對問題的實質(zhì)或規(guī)范做出錯誤的解讀，表面上找到了引發(fā)問題的原因并提出解決方案，但實際上并沒有真正解決問題，反而把人們帶入歧途。簡單地說，就是因為只知其一不知其二而犯了錯。
上世紀(jì)80年代初，當(dāng)豐田以低價格小型車“橫掃”美國三大汽車公司的低端車型時，通用汽車公司高層對這個對手非常重視，并對其成功的訣竅進(jìn)行過研究。不過，該公司并不認(rèn)為精益生產(chǎn)方式是豐田成功的真正關(guān)鍵，而是覺得豐田公司設(shè)備的自動化程度比自己高是根本原因。
基于這個發(fā)現(xiàn)，時任通用汽車公司董事長羅杰·史密斯的應(yīng)對策略是：大規(guī)模提升工廠的自動化水平，為此該公司決定投資400億美元（沒錯，沒有多寫一個“0”），計劃到1990年時，各工廠里有2.1萬個機(jī)器人。
例如在1984年投產(chǎn)的、用于制造凱迪拉克的哈姆拉姆克工廠中，公司為了重塑凱迪拉克品牌的聲譽(yù)，在這個工廠里放置了250個機(jī)器人，分別從事焊接、裝配、涂裝等工作；此外，該工廠還沒有搬運(yùn)零件的叉車，這些零件都由用電子程序控制的小車負(fù)責(zé)搬運(yùn)。但這個高度自動化的工廠在運(yùn)行中出現(xiàn)了如此多的問題，以至于在運(yùn)營27個月后，其實際產(chǎn)能剛剛達(dá)到規(guī)劃產(chǎn)能的一半。
在通用汽車與豐田汽車的合資公司——新聯(lián)合汽車制造有限公司中，僅有11臺計算機(jī)控制的機(jī)器人，但其生產(chǎn)效率卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于該公司的工廠。如果羅杰·史密斯仔細(xì)觀察這個合資公司的話，他就會發(fā)現(xiàn)自己的判斷和戰(zhàn)略選擇是錯誤的。
作為一個很好的反例，在通用汽車公司進(jìn)行大規(guī)模自動化進(jìn)程的同時，福特汽車公司卻開始向日本企業(yè)學(xué)習(xí)精益生產(chǎn)方式，借此提高了工作效率，降低了產(chǎn)品故障率。1986年時，福特公司的凈利潤為33億美元，而通用公司只有29億美元，前者自1924年以來首次超過了后者。通過10年時間的發(fā)展，當(dāng)1990年到來之時，福特汽車已成為底特律三大中“高質(zhì)量”的代名詞。
福特公司正確選擇了戰(zhàn)略方向的原因自然有很多，但在筆者看來，與其在1980年前后陷入危機(jī)，無力仿效通用公司的大手筆不無關(guān)系。因為該公司走出困境，手中有錢后，馬上犯了和通用一樣的錯誤。
1990年前后的福特汽車，擁有超過100億美元的現(xiàn)金，在進(jìn)行新一輪戰(zhàn)略選擇時，該公司并未繼續(xù)專注于進(jìn)一步提高產(chǎn)品質(zhì)量，推出更多的符合市場需求的車型。該公司應(yīng)對21世紀(jì)的策略是收購，擴(kuò)大自己的規(guī)模，一方面積極進(jìn)入金融、互聯(lián)網(wǎng)等領(lǐng)域，另一方面同時收購了阿斯頓·馬?。?/SPAN>3300萬美元）、捷豹（25.2億美元）、沃爾沃（64.7億美元）、陸虎（30億美元）。可市場是無情的，2001～2002年福特公司巨虧54.5億美元，被迫裁員3.5萬人，CEO納賽爾下課。
在通用和福特接連犯錯的20年中，豐田公司悄悄地超越了兩個對手。該公司有條不紊地進(jìn)行著發(fā)展，通過持續(xù)的質(zhì)量改進(jìn)以及進(jìn)一步的精益生產(chǎn)，不斷地降低成本。該公司先是順利地消化了由1985年廣場協(xié)議帶來的匯率變化帶來的成本增加的壓力，然后成功地度過了美國本土建廠時的磨合期；并在1989年推出雷克薩斯品牌，進(jìn)軍美國豪華車市場。
當(dāng)通用汽車公司CEO瓦格納請鮑勃·盧茨出山，負(fù)責(zé)該公司產(chǎn)品研發(fā)時；當(dāng)比爾·福特兼任福特CEO果斷調(diào)整戰(zhàn)略，集中精力在新產(chǎn)品開發(fā)時；豐田公司已超過了它們——2003年，該公司在美銷量突破200萬輛，凈利潤超過72億美元，比底特律三大加起來都要多。更重要的是，經(jīng)過近50年時間的努力，豐田已成功地在美國消費(fèi)者中樹立了“高品質(zhì)、大品牌”的形象。底特律的企業(yè)則由于戰(zhàn)略方向選擇失誤、未能持續(xù)改進(jìn)質(zhì)量等原因，與本土消費(fèi)者漸行漸遠(yuǎn)?；蛟S，要想贏回美國人的芳心，Big Three估計也得用數(shù)十年時間。
從通用和豐田在美國的實力、勢力此消彼長的過程中，中國汽車企業(yè)和產(chǎn)業(yè)都能有所借鑒。
對汽車企業(yè)來說，踏實的產(chǎn)品開發(fā)、持續(xù)的質(zhì)量改進(jìn)才是王道。對于我們的行業(yè)主管部門來說，在諸如“推動企業(yè)兼并重組”、“推薦性技術(shù)路線”等涉及整個產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略方向的問題上，一定要慎之又慎。如果政府犯了第三類錯誤，可能就會毀掉整個中國汽車產(chǎn)業(yè)。
（轉(zhuǎn)載）
