在20世紀(jì)80年代和90年代，日本汽車制造商在美國(guó)建立了強(qiáng)大的生產(chǎn)能力，并且它們的世界級(jí)制造準(zhǔn)則迅速變成美國(guó)汽車行業(yè)的新質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。這些準(zhǔn)則遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了準(zhǔn)時(shí)（JIT）向工廠交付配件，包括了精益制造的所有方面（見“精益制造和準(zhǔn)時(shí)交貨”）。日本汽車制造商，擁有他們的精益集中能力，意識(shí)到他們的成功依賴于發(fā)展了一個(gè)本地供應(yīng)庫(kù)，這意味著他們與美國(guó)供應(yīng)商分享制造管理準(zhǔn)則和技術(shù)。這些準(zhǔn)則和技術(shù)使得相似的工廠在日本競(jìng)爭(zhēng)力很強(qiáng)?？紤]到大陸面積和運(yùn)輸系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)交付不是很可靠，許多懷疑者堅(jiān)持認(rèn)為精益制造永遠(yuǎn)不會(huì)在北美有效。但是在美國(guó)的日本公司證明了，情況并非如此。美國(guó)汽車制造商開始追隨日本同行的領(lǐng)導(dǎo)者，在精益制造方向上變革自己并要求它們的供應(yīng)商提供準(zhǔn)時(shí)物流服務(wù)。
供應(yīng)商成功秘訣
－在美國(guó)運(yùn)作的日本制造商與他們的供應(yīng)商共同工作發(fā)展精益能力。
－日本的工廠均衡自己的生產(chǎn)任務(wù)以避免出現(xiàn)需求高峰，從而使得供應(yīng)商庫(kù)存更少。
－日本的工廠建立了一個(gè)有序的交付時(shí)間窗（time windows）系統(tǒng)，其中所有的配件必須在交貨工廠收到。
－日本工廠利用精益運(yùn)輸系統(tǒng)來處理混合裝載、批量小的交貨。有時(shí)建立一個(gè)交叉碼頭（cross-dock）來將大批量貨物重新劃分為更小批量。
－日本工廠鼓勵(lì)供應(yīng)商在某一特定時(shí)間點(diǎn)只運(yùn)送裝配工廠需要的配件，即使這意味著卡車部分未裝滿。對(duì)有效的實(shí)行一個(gè)精益方案的汽車制造商來說，供應(yīng)商在內(nèi)部和他們的物流活動(dòng)中從傳統(tǒng)的大規(guī)模制造系統(tǒng)到精益系統(tǒng)的轉(zhuǎn)變，這一點(diǎn)顯得非常關(guān)鍵。事實(shí)上，這不完全正確。汽車制造商物流活動(dòng)和內(nèi)部管理策略——換句話說，客戶他們自己的物流活動(dòng)和內(nèi)部管理策略——可能會(huì)對(duì)供應(yīng)商的能力（供應(yīng)商響應(yīng)精益系統(tǒng)的能力以及因此客戶在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間、恰當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)獲得恰當(dāng)?shù)呐浼哪芰Γ┯幸粋€(gè)深遠(yuǎn)影響。
精益制造和準(zhǔn)時(shí)交貨
盡管對(duì)JIT和精益制造有過太多的宣傳，關(guān)于它們是什么以及如何讓它們有效運(yùn)作可能顯得有些不清楚。精益制造是制造業(yè)的至理名言，它集中在準(zhǔn)時(shí)以最小的成本交付最高質(zhì)量的產(chǎn)品。這是一個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)而且也是集中于價(jià)值流的系統(tǒng)。價(jià)值流包括將原材料轉(zhuǎn)換為客戶需要的產(chǎn)品的流程中需要的所有步驟。流程中任何做不到這一點(diǎn)的步驟都被認(rèn)為是浪費(fèi)資源的步驟。不可或缺的是，當(dāng)價(jià)值流在相距遙遠(yuǎn)的客戶和供應(yīng)商之間流過時(shí)，資源就浪費(fèi)了——產(chǎn)品不可能簡(jiǎn)單從價(jià)值增值過程流向價(jià)值增值過程。因而精益供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)是，最小化這種浪費(fèi)，讓產(chǎn)品可以以最大的效率流動(dòng)。精益制造的一個(gè)關(guān)鍵部分是準(zhǔn)時(shí)交付——在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間將恰當(dāng)?shù)呐浼偷角‘?dāng)?shù)牡胤?。美?guó)供應(yīng)商供給北美汽車行業(yè)的績(jī)效證明客戶對(duì)供應(yīng)鏈管理的政策的影響：美國(guó)供應(yīng)商為日本汽車制造商供應(yīng)配件比為美國(guó)汽車制造商提供配件更加有效率。
為了對(duì)比三大汽車制造商和日本工廠的政策和準(zhǔn)則，Jeffrey 和Yen-Chun Wu調(diào)查了同時(shí)為美國(guó)和日本客戶提供類似產(chǎn)品的供應(yīng)廠商。供應(yīng)商的產(chǎn)品或物流管理人員填寫他們?yōu)樽畲蟮拿绹?guó)和日本汽車制造業(yè)客戶提供配件時(shí)的制造和物流活動(dòng)問卷。因?yàn)橐粋€(gè)供應(yīng)商可能經(jīng)營(yíng)幾家內(nèi)部物流和外部物流完全不同的工廠，我們集中在單一的工廠，并將來自同一個(gè)供應(yīng)商的多個(gè)工廠看成獨(dú)立的情形。我們不僅從總體上調(diào)查了美國(guó)和日本客戶的區(qū)別，而且調(diào)查了具體客戶有什么區(qū)別：美國(guó)汽車制造商福特汽車、通用汽車和克萊斯勒汽車；日本有本田汽車、尼桑汽車、豐田汽車以及其他廠商。總共有91家供應(yīng)商描述了他們與美國(guó)和日本客戶的關(guān)系。我們發(fā)現(xiàn)日本汽車制造商有效的將精益制造的目標(biāo)“帶入”美國(guó)供應(yīng)商中，在這些準(zhǔn)則上，他們比美國(guó)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更成功。下面是一個(gè)對(duì)日本制造商的成功秘訣和美國(guó)汽車制造商的運(yùn)營(yíng)方式的調(diào)查，盡管汽車制造商試圖仿效精益制造準(zhǔn)則和物流，他們執(zhí)行情況卻達(dá)不到日本的標(biāo)準(zhǔn)。
一、獲得精益制造日本汽車制造商，與美國(guó)同行相比，更強(qiáng)調(diào)建立長(zhǎng)期業(yè)務(wù)關(guān)系。
當(dāng)豐田、本田和尼桑在美國(guó)建立起引擎和裝配工廠，他們帶來了日本的供應(yīng)商——這些供應(yīng)商已經(jīng)掌握了精益制造和物流。但是在美國(guó)政府的壓力下，汽車制造商開始尋找能夠滿足他們嚴(yán)格的成本、質(zhì)量和交付標(biāo)準(zhǔn)的本地供應(yīng)商。這不容易做到。日本汽車制造商面臨一個(gè)抉擇：接受供應(yīng)商低下的績(jī)效，還是投資并改善與美國(guó)供應(yīng)商的關(guān)系，教會(huì)他們精益制造。最終他們決定開發(fā)并引導(dǎo)供應(yīng)商。簡(jiǎn)單看一個(gè)豐田汽車和他的一個(gè)供應(yīng)商Johnson Controls的案例，她以能夠在座椅被送到裝配線之前，短短幾小時(shí)生產(chǎn)并向豐田交付座椅而聞名。在為豐田汽車工作之前，供應(yīng)商會(huì)保存大量座椅存貨。在為豐田工作，并在1992年將Georgetown、Kentucky的工廠轉(zhuǎn)型為精益制造后，庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)從32天下降到4.1天。這需要許多內(nèi)部的變革，如將模具安裝時(shí)間由6小時(shí)壓縮到17分鐘。確實(shí)，客戶/供應(yīng)商關(guān)系是日本制造商成功的采取具有創(chuàng)新意義的制造和購(gòu)買準(zhǔn)則的一個(gè)決定性因素。日本制造商與少量的供應(yīng)商建立了親密的關(guān)系，并通過廣泛的信息交換將這些供應(yīng)商與工廠生產(chǎn)系統(tǒng)和JIT交付系統(tǒng)集成起來。我們的數(shù)據(jù)表明日本汽車制造商對(duì)供應(yīng)商的投資是值得的。在同樣的供應(yīng)商工廠里，同為他們的美國(guó)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手服務(wù)的生產(chǎn)線相比，為日本汽車制造商供應(yīng)配件的生產(chǎn)線更精益。在日本擁有美國(guó)供應(yīng)商的情況下，日本汽車制造商把精力集中在保持低庫(kù)存水平、維持生產(chǎn)水平以及質(zhì)量一體化上。
（一）保持低庫(kù)存水平成功的精益制造的關(guān)鍵是維持低存貨水平。（見“比較供應(yīng)商的績(jī)效指標(biāo)”） 理想情況下，客戶從需要一個(gè)配件到供應(yīng)商生產(chǎn)此配件的時(shí)間間隔是很短的。在傳統(tǒng)的大批量生產(chǎn)情況下，供應(yīng)商根據(jù)自己的生產(chǎn)進(jìn)度表組織生產(chǎn)而不考慮客戶是否真正需要這些產(chǎn)品。這樣供應(yīng)商的存貨存儲(chǔ)達(dá)到數(shù)周之久，而不能提供客戶需要的產(chǎn)品。在小批量生產(chǎn)情況下，產(chǎn)品在供應(yīng)商和客戶之間迅速流動(dòng)。小批量生產(chǎn)能力顯然意味著更低的存貨庫(kù)存費(fèi)用，但是還有其他更重要的好處。供應(yīng)商可以更快的響應(yīng)客戶的需求變化。他們可以迅速的識(shí)別產(chǎn)品中的任何缺陷因而需要挑選出或者重新加工的潛在缺陷配件更少。進(jìn)行無效活動(dòng)的人員更少，如將大批量的存貨從一個(gè)地方運(yùn)到工廠，生產(chǎn)力得到提高。同時(shí)為日本和美國(guó)客戶制造和運(yùn)輸相似產(chǎn)品的供應(yīng)商工廠，他們?yōu)槿毡局圃焐叹S持的存貨水平比為美國(guó)汽車制造商維持的存貨水平低。為日本制造商服務(wù)的供應(yīng)商取得的存貨周轉(zhuǎn)率是38.3（年銷售額與平均存貨的比率）而為美國(guó)客戶維持的存貨周轉(zhuǎn)率為25.4。他們也維持更加低的在產(chǎn)品（WIP）存貨，結(jié)束了為他們的日本客戶的供貨和在運(yùn)品 (on-truck)存貨。在日本和美國(guó)客戶之間的重大差異也凸現(xiàn)出來。在日本汽車制造商中，豐田存貨最少，它被公認(rèn)為是第一個(gè)擁有豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的精益制造公司?？巳R斯勒在美國(guó)汽車行業(yè)中領(lǐng)先，他早期為裝配工廠提供配件，投資JIT系統(tǒng)。福特的在途產(chǎn)品（on the wheel）最高。盡管美國(guó)仍然落后他們的日本競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但他們正在前進(jìn)。然而過去的周交貨仍然常見，在向日交貨以降低存貨方向上，美國(guó)已經(jīng)有了重大的轉(zhuǎn)變。例如，福特汽車，盡管在途產(chǎn)品很高，但是作為福特生產(chǎn)系統(tǒng)的一部分，福特汽車一直在積極的轉(zhuǎn)向更頻繁、小批量的交貨。
你可能認(rèn)為降低存貨會(huì)存在不能向客戶交貨或者關(guān)閉裝配生產(chǎn)線的風(fēng)險(xiǎn)，這會(huì)反過來由于使用派出卡車甚至是直升機(jī)，導(dǎo)致更加昂貴的出貨費(fèi)用。盡管運(yùn)行存貨更少，但是日本制造商沒有為僅僅裝運(yùn)付出很高的成本。事實(shí)上，日本制造商緊急裝運(yùn)支付成本（每百萬銷售額$371）比美國(guó)汽車制造商的成本（每百萬銷售額$714）更低。豐田的供應(yīng)商是最好的運(yùn)營(yíng)商，成本為$204，而到此為止克萊斯勒情況最糟，成本為$1 235。
思考一下降低豐田汽車的美國(guó)供應(yīng)商的存貨的無數(shù)好處。當(dāng)豐田開始從Garden State Tanning為L(zhǎng)exus汽車購(gòu)買皮革坐墊，汽車制造商發(fā)現(xiàn)GST不能跟上需求。供應(yīng)商經(jīng)常不能發(fā)貨并且必須從計(jì)劃的海運(yùn)變換到準(zhǔn)備將皮革坐墊空運(yùn)到日本的豐田工廠。盡管GST支付了緊急發(fā)貨費(fèi)用，豐田對(duì)供應(yīng)商的完成情況不滿意。汽車制造商派了一組豐田生產(chǎn)系統(tǒng)專家到GST，與工廠的每個(gè)人合作，從CEO到普通職工，此小組將工廠的設(shè)備移到One-piece flow cells，實(shí)施kanban系統(tǒng)，為切割皮革和砍掉牛皮存貨開發(fā)出標(biāo)準(zhǔn)的流程。
GST的CEO深信存貨的減少會(huì)導(dǎo)致不能發(fā)貨數(shù)量的增加。令他驚訝的是，隨著存貨從112 000張皮革下降到不到40 000張，緊急空運(yùn)費(fèi)用垂直下降到接近于零。同時(shí)，質(zhì)量缺陷幾乎消除，生產(chǎn)力翻番，而延誤時(shí)間事件由每年的242起下降到2起。而供應(yīng)商在兩年內(nèi)取得如此成績(jī)而沒有花費(fèi)額外的資金。
（二）維持生產(chǎn)水平
精益制造的成功也依賴于一個(gè)適當(dāng)水平的生產(chǎn)進(jìn)度，那就是說，不同產(chǎn)品的生產(chǎn)必須平均分配，以最小化上游業(yè)務(wù)和供應(yīng)商的不確定性。豐田將適當(dāng)水平的生產(chǎn)定義為，在組裝流程中，“在生產(chǎn)跨度內(nèi)均勻的分配工作量和說明（volume and specification）”，因此供應(yīng)商能有一個(gè)平穩(wěn)的、穩(wěn)定的需求流。一個(gè)不均勻的生產(chǎn)進(jìn)度表（例如由大批量的制造兩門汽車轉(zhuǎn)向?yàn)橹圃齑笈康乃拈T汽車）會(huì)對(duì)供應(yīng)商的需求急劇增加。為了處理高峰，供應(yīng)商被迫維持高存貨水平，確保為意想不到的客戶需求做好準(zhǔn)備。Donnelly Morrors將為非均勻安排生產(chǎn)的客戶保持的完工產(chǎn)品存貨叫作客戶的“羞愧墻”（wall of shame）。
為供應(yīng)商提供一個(gè)可以預(yù)測(cè)的進(jìn)度表（穩(wěn)定的訂貨和定期的需求），對(duì)一個(gè)只有少量存貨而又需要覆蓋意想不到的需求波動(dòng)的精益物流系統(tǒng)來說尤其重要。日本制造商在這一方面勝過他們的美國(guó)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。他們的訂貨需求穩(wěn)定，反映出他們的裝配工廠進(jìn)度表更加水平。本田、尼桑、和豐田在他們的日本同行中也是鶴立雞群。豐田對(duì)水平生產(chǎn)尤其敏感，這也是豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的核心法則。汽車制造商認(rèn)為，不能將進(jìn)度表保持均勻的客戶沒有權(quán)利利用一個(gè)J.I.T 拉式（pull）系統(tǒng)。非水平安排生產(chǎn)的客戶只是把他們混亂的系統(tǒng)強(qiáng)加在供應(yīng)商身上，并且供應(yīng)商將支付更高的存貨費(fèi)用，以及所有相關(guān)的弊病和緊急發(fā)貨引起的更高的運(yùn)輸費(fèi)用。然而，這三巨擘醒悟的太晚。事實(shí)上，只有克萊斯勒在進(jìn)行改進(jìn)。比起福特和通用汽車的供應(yīng)商，克萊斯勒的供應(yīng)商計(jì)劃起他們的生產(chǎn)進(jìn)度，可輕松多了。他們存貨更少，并且仍然始終如一的滿足客戶需求?？巳R斯勒控制生產(chǎn)進(jìn)度表保持均勻的能力可能有助于解釋公司更低的存貨水平。
已經(jīng)寫了很多關(guān)于“牛鞭（bull whip）”效應(yīng)的文章，客戶工廠進(jìn)度表的一個(gè)微小變化會(huì)導(dǎo)致供應(yīng)商工廠更大的失調(diào)，而對(duì)供應(yīng)商的供應(yīng)商來說，波動(dòng)甚至更大。簡(jiǎn)而言之，維持一個(gè)均勻的生產(chǎn)進(jìn)度表會(huì)對(duì)二級(jí)和三級(jí)訂貨產(chǎn)生影響。日本制造商和美國(guó)汽車制造商的進(jìn)度安排活動(dòng)影響了供應(yīng)商維持水平的生產(chǎn)的能力：同一個(gè)供應(yīng)商為日本制造商比為美國(guó)汽車制造商維持一個(gè)更高程度的水平生產(chǎn)。并且當(dāng)?shù)谝患?jí)供應(yīng)商能夠進(jìn)行水平生產(chǎn)，他們的二級(jí)供應(yīng)商能更好的削減存貨并在準(zhǔn)時(shí)的基礎(chǔ)上運(yùn)貨。
在裝滿貨車方面，日本客戶比美國(guó)客戶對(duì)供應(yīng)商施加的壓力更小。除此之外，如果沒有裝滿貨車，只有8%日本客戶的供應(yīng)商遭到罰款，而33%美國(guó)客戶的供應(yīng)商遭到罰款。福特公司的供應(yīng)商在裝滿貨車方面承受特別的壓力，這是一個(gè)與豐田供應(yīng)商形成的一個(gè)鮮明對(duì)比。福特在精益存貨方面排名很低，尤其是其很高水平的在運(yùn)存貨，這部分可以通過公司的貨運(yùn)政策來解釋。福特希望利用所有的貨車空間來降低運(yùn)輸成本，因此公司在最低重量要求的基礎(chǔ)上，要求供應(yīng)商裝滿貨車。福特通常支付運(yùn)輸成本，但是不能滿足最低目標(biāo)的供應(yīng)商必須自己支付運(yùn)送費(fèi)用。福特的政策鼓勵(lì)供應(yīng)商裝滿貨車，而不考慮福特是否需要這些配件。此準(zhǔn)則與在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間、將適當(dāng)?shù)呐浼\(yùn)送到適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)這個(gè)核心精益制造基本原理相悖。
（三）質(zhì)量一體化
供應(yīng)商為美國(guó)和日本的客戶交付產(chǎn)品的質(zhì)量相同，但是為美國(guó)客戶供貨時(shí)，往往在內(nèi)部廢品以及返工方面付出的成本比日本要高得多。這是因?yàn)?，日本制造商針?duì)供應(yīng)商采用的質(zhì)量措施是“預(yù)防為主，過程控制”，而美國(guó)制造商采用的是“事后檢查”。
采取“預(yù)防為主，過程控制”的質(zhì)量策略是采取有效精益制造的另一個(gè)需求。取代在質(zhì)量問題發(fā)生后（導(dǎo)致代價(jià)高昂的修復(fù)成本和維修車間場(chǎng)地空間的浪費(fèi)），依賴形式上的檢測(cè)來發(fā)現(xiàn)缺陷，工人在任何時(shí)間發(fā)現(xiàn)異常都可以停止生產(chǎn)線。
盡管美國(guó)和日本客戶對(duì)從供應(yīng)商收到的產(chǎn)品的質(zhì)量要求區(qū)別不大。但供應(yīng)商的報(bào)告顯示：為日本客戶提供配件的廢品和返工產(chǎn)品數(shù)量明顯比為美國(guó)汽車三巨擘的供應(yīng)商的數(shù)量少。換句話說，供應(yīng)商向客戶發(fā)送同樣質(zhì)量的貨物，但是在內(nèi)部廢品和返工方面，為美國(guó)客戶付出了更高的成本。顯然供應(yīng)商在為日本制造商供貨時(shí)更愿意改進(jìn)質(zhì)量，而為美國(guó)客戶供貨時(shí)只是事后檢測(cè)質(zhì)量。
二、實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)運(yùn)輸和交貨
精益制造可以使得庫(kù)存最小化，并能避免浪費(fèi)，但是它非常依賴于小批量、高頻率的配件的裝運(yùn)，而且要有序、及時(shí)，并保持低成本。正如日本制造商在精益制造方面表現(xiàn)杰出。同樣他們?cè)贘IT物流方面也表現(xiàn)卓越。總體上，除了負(fù)載（貨車能載滿的次數(shù)），在物流績(jī)效的所有方面，為日本制造商供貨的供應(yīng)商比為三巨擘供貨的供應(yīng)商取得了更高的評(píng)分。美國(guó)工廠的供應(yīng)商的貨車負(fù)載程度是68%，而日本供應(yīng)商的負(fù)載程度只有47%?？蛻粽叩牟煌窃蛩冢好绹?guó)客戶懲罰供應(yīng)商貨車部分載滿的行為，而日本客戶期望供應(yīng)商只在配件需要時(shí)，運(yùn)送所需的配件。
當(dāng)涉及到交付和運(yùn)輸系統(tǒng)，日本制造商的所做正確嗎？他們與主要承運(yùn)商發(fā)展了精密的協(xié)作關(guān)系，提出了嚴(yán)格的交付要求，通過使用創(chuàng)新的交付方法并采取有效的裝載方法（如產(chǎn)品混合裝載）來彌補(bǔ)在美國(guó)的長(zhǎng)途運(yùn)送的費(fèi)用。
（一）發(fā)展與承運(yùn)商的緊密關(guān)系
發(fā)展同運(yùn)輸承運(yùn)商的緊密聯(lián)系與發(fā)展同相對(duì)較小的配件供應(yīng)商的緊密關(guān)系一樣重要，它對(duì)汽車制造商精益制造和交付系統(tǒng)的有效運(yùn)行同樣很關(guān)鍵。通過集中關(guān)注一小部分精選的承運(yùn)商，稱為“核心承運(yùn)商”，精益制造商在諸如并裝、緊密安排的交付、運(yùn)貨跟蹤以及有效的信息溝通方面，獲得切實(shí)、可靠的服務(wù)。
對(duì)日本制造商和美國(guó)汽車制造業(yè)的三巨擘來說，幾個(gè)核心承運(yùn)商運(yùn)送主要的貨物。但是日本制造商比美國(guó)汽車制造商更充分的利用了主要承運(yùn)商：日本平均使用1.4個(gè)運(yùn)輸業(yè)公司，與美國(guó)汽車制造商利用4.3個(gè)運(yùn)輸公司形成對(duì)比。此外，承運(yùn)商為日本制造商提供送貨服務(wù)的裝運(yùn)量最高占它們總量的92%，而在美國(guó)汽車制造商中，最高比例是75%。
當(dāng)查看個(gè)別汽車制造商時(shí)，很顯然就會(huì)看出其中的巨大差異。例如豐田（Toyota）和通用汽車(GM)的對(duì)比是令人吃驚的：豐田只使用一個(gè)承運(yùn)商，而通用汽車使用七個(gè)承運(yùn)商。那么通用汽車與豐田相比出現(xiàn)交貨遲、卸貨慢就不足為奇了。擁有如此眾多的核心承運(yùn)商，通用汽車怎么能將工作日程系統(tǒng)融入承運(yùn)商，來給通用汽車最高的優(yōu)先級(jí)、達(dá)到理想的送貨呢？教訓(xùn)是顯然的：如果一個(gè)汽車制造商將運(yùn)輸業(yè)務(wù)外包給最低的投標(biāo)人，結(jié)果將是運(yùn)費(fèi)很低，但是不一定是高質(zhì)量的服務(wù)。在一個(gè)精益企業(yè)里，沒有大量存貨儲(chǔ)備保險(xiǎn)，可靠的運(yùn)輸服務(wù)是關(guān)鍵的。發(fā)展同承運(yùn)商之間的關(guān)系并要求把連續(xù)、準(zhǔn)時(shí)的運(yùn)輸服務(wù)作為最高優(yōu)先級(jí)。
客戶可以通過建立嚴(yán)格的交付條件（關(guān)于頻率、交付指定時(shí)間期間以及有效裝貨和卸貨），來激發(fā)供應(yīng)商通過改進(jìn)他們自己的運(yùn)營(yíng)和發(fā)貨活動(dòng)來滿足這些條件。
要求供應(yīng)商頻繁發(fā)貨是日本制造商成功的一個(gè)關(guān)鍵。供應(yīng)商很少發(fā)貨表明客戶收到并持有大批量存貨，這就增加了存貨存儲(chǔ)費(fèi)用，占有了有價(jià)值的空間，掩蓋了質(zhì)量問題。服務(wù)于日本制造商的供應(yīng)商在日常發(fā)貨方面也比為美國(guó)服務(wù)的供應(yīng)商運(yùn)作的更有效率：供應(yīng)商為日本制造商每天發(fā)貨3.6次，與為美國(guó)三巨擘服務(wù)的供應(yīng)商的2.4次形成對(duì)比。克萊斯勒的供應(yīng)商每天平均發(fā)貨4.0次，與福特的供應(yīng)商每天平均只發(fā)貨1.1次形成鮮明對(duì)照。豐田的供應(yīng)商站在所有汽車制造商的前列，每天發(fā)貨5.0次。
為了避免交付碼頭出現(xiàn)混亂和交通堵塞，精益客戶也要求供應(yīng)商在指定的時(shí)間間隔內(nèi)卸掉貨物。一個(gè)制造鋁槽的精益公司實(shí)施一個(gè)嚴(yán)格的時(shí)間窗（Time Windows），來裝運(yùn)完工產(chǎn)品。他們也開發(fā)了一個(gè)非常嚴(yán)格的系統(tǒng)，根據(jù)交付時(shí)間避免完工產(chǎn)品存貨，以標(biāo)準(zhǔn)化的時(shí)間和方法裝載和卸載完工產(chǎn)品。公司在全天有序的發(fā)貨，從而確保在換班始終有一個(gè)均勻的工作流。結(jié)果是：在12個(gè)總是擁擠不堪的運(yùn)貨碼頭中，10個(gè)碼頭被關(guān)閉。兩個(gè)保留下來的碼頭整天被均勻的使用，并且在這兩個(gè)碼頭上很少有延遲的情況發(fā)生。
同樣還有跡象表明，關(guān)于卸貨和及時(shí)交付，盡管美國(guó)汽車制造商理論上接受了精益制造的基本原理，他們未理解使這一準(zhǔn)則有效的的關(guān)鍵要素。只有34%的供應(yīng)商報(bào)告他們的日本客戶允許貨車司機(jī)在規(guī)定的交付時(shí)間前卸貨。相反，足足有63%的供應(yīng)商聲稱美國(guó)汽車制造商允許提前卸貨。美國(guó)客戶和日本客戶在使用裝卸時(shí)間窗上沒有很大的不同。然而承運(yùn)公司經(jīng)常未能真正達(dá)到供應(yīng)商的期望，尤其是交貨給美國(guó)客戶的供應(yīng)商的期望。日本制造商的承運(yùn)公司達(dá)到供應(yīng)商工廠89%的裝卸時(shí)間窗，與美國(guó)客戶的79%形成對(duì)照。注意，盡管通用汽車要求達(dá)到100%，通用汽車的承運(yùn)公司只取得了72%的準(zhǔn)時(shí)裝卸。
（三）彌補(bǔ)“距離運(yùn)”的不足
北美覆蓋面積的龐大對(duì)精益汽車制造商提出了令人畏縮的地理挑戰(zhàn)。在豐田城，豐田公司讓JIT方法聞名于世。豐田城位于Nagoya外的一個(gè)鄉(xiāng)村地區(qū)，在一個(gè)獨(dú)特的地理環(huán)境中。陸地多，并且供應(yīng)商為豐田服務(wù)，圍繞裝配工廠建立配件廠。正好在裝配線需要配件前幾小時(shí)，供應(yīng)商就會(huì)收到需求信號(hào)，并且能夠整天多次運(yùn)輸豐田恰好需要的配件，同時(shí)在運(yùn)送前生產(chǎn)好需要的配件。
當(dāng)供應(yīng)商距離裝配工廠幾百英里，并且需要花費(fèi)數(shù)小時(shí)交貨時(shí)，顯然這個(gè)方法無效。我們的結(jié)果表明供應(yīng)商到這兩國(guó)客戶的平均運(yùn)輸距離相近：到日本客戶為376英里，相應(yīng)到美國(guó)客戶的距離是356英里。但是日本制造商已經(jīng)找到一個(gè)彌補(bǔ)在美國(guó)遇到的地理距離的方法。“例行運(yùn)輸（milk run）”，或者混合交付是答案。如果一個(gè)工廠能夠?yàn)橐粋€(gè)裝配工廠提供足夠的產(chǎn)品來每天多次裝滿貨車，那么傳統(tǒng)的點(diǎn)對(duì)點(diǎn)交付在精益制造下運(yùn)行的很好。但是如果情況不是那樣，例行運(yùn)輸（milk run）（涉及到要在幾個(gè)供應(yīng)商和裝配工廠處停下）更可取。
美國(guó)客戶比他們的日本同行更傾向于單一產(chǎn)品裝載：33%的美國(guó)客戶使用單一產(chǎn)品裝載，與日本客戶16%形成對(duì)比。此外，美國(guó)客戶57%的貨物承運(yùn)商使用點(diǎn)對(duì)點(diǎn)交付，這與日本制造商的37%形成鮮明對(duì)比。并且日本制造商的18%的貨物是通過混合送貨交付的，這與美國(guó)汽車制造商只有8%形成對(duì)比。
從供應(yīng)商的例子可以看出，豐田工廠只有13%的交貨是單一產(chǎn)品、點(diǎn)對(duì)點(diǎn)裝運(yùn)。在北美汽車行業(yè)，豐田已經(jīng)成為交叉碼頭技術(shù)的主導(dǎo)者。交叉碼頭一邊接受在一個(gè)倉(cāng)庫(kù)裝載的整車產(chǎn)品，一邊重新組合貨物，把貨物混合裝載到不同的貨車中。汽車制造行業(yè)建立了合作，叫作交叉貨物（transfreight），并向公司講授如何使用豐田生產(chǎn)系統(tǒng)來管理交叉碼頭。滿載送貨或者例行送貨從每一個(gè)供應(yīng)商進(jìn)入交叉碼頭。交叉貨物然后將存貨重新組合城混合裝載，并運(yùn)送豐田公司裝配工廠正好1.5小時(shí)需要的原材料數(shù)量。原材料流過機(jī)構(gòu)，臨時(shí)存儲(chǔ)時(shí)間很少超過幾小時(shí)。在Nirvana工程中，福特采用了相似的方法。
（四）采用有效的裝載方法
在傳統(tǒng)的制造業(yè)中，花費(fèi)額外的時(shí)間裝載和卸載貨車可能會(huì)導(dǎo)致額外的勞力成本，但是那些額外的勞力成本微不足道。相反，在精益制造中，裝貨和卸貨時(shí)間很關(guān)鍵，因?yàn)樵谘b配線上沒有存貨緩沖。放在貨車上的存貨被卸下需要額外的半小時(shí)，可能意味著裝配線將急切等待配件。
日本制造商的裝貨時(shí)間明顯比美國(guó)汽車制造商少。日本客戶的供應(yīng)商裝一車貨只需要38分鐘，而美國(guó)客戶的供應(yīng)商需要花費(fèi)58分鐘。更特殊的是，福特和克萊斯勒供應(yīng)商花費(fèi)的裝貨時(shí)間是尼桑和豐田公司供應(yīng)商的兩倍。
研究表明，從側(cè)裝載貨車卸貨可以花費(fèi)更少的時(shí)間，但是只有為豐田服務(wù)的承運(yùn)商使用配備側(cè)裝設(shè)備的貨車。在尾裝貨車中，只有一個(gè)很小的空間供移動(dòng)配件，并且工人在裝卸靠近駕駛室的部件前，首先必須移動(dòng)尾部的配件。側(cè)裝貨車提供廣泛的空間供獲取整個(gè)貨車的配件。除此之外，工人可以有選擇的確定卸貨順序。卸貨的同時(shí)，配件被送到裝配車間的相似存儲(chǔ)地方。然而，側(cè)裝需要大量投資以及來自供應(yīng)商的合作。如果供應(yīng)商已經(jīng)建立起為尾裝貨車建立的裝運(yùn)碼頭，那么這個(gè)方法就沒效了。
使用順序裝載也可以提高效率。為不同車輛定做的大型產(chǎn)品，按裝配線上被建造的汽車的要求，以準(zhǔn)確的順序被運(yùn)到裝配工廠。不是在生產(chǎn)線上為下一個(gè)流向下游生產(chǎn)線的汽車到處尋找座椅，裝配線工人只需要走向一個(gè)地方，按順序拿起下一個(gè)配件。這就允許工人將精神集中在裝配汽車，而不是尋找一個(gè)配件，并且這也降低了為一個(gè)特定汽車選錯(cuò)配件的幾率。日本汽車制造商比美國(guó)同行更傾向于使用順序裝載。日本制造商總共有19%的貨物使用順序裝載，與美國(guó)汽車制造商3%形成鮮明對(duì)照。豐田公司供應(yīng)商取得最高評(píng)分，為34%。
將貨車司機(jī)與裝貨工人的職責(zé)區(qū)分開的一個(gè)有效貨車傳輸系統(tǒng)，它能提高裝貨效率。這個(gè)系統(tǒng)涉及放棄供應(yīng)商工廠額外的貨車或者掛車，因而供應(yīng)商可以在司機(jī)到達(dá)碼頭之前裝載貨物。一個(gè)貨車司機(jī)可以立即離開被裝載的車輛，而不是等待它被裝滿。為日本制造商服務(wù)的供應(yīng)商更傾向于使用額外的貨車或者掛車，尤其是本田的供應(yīng)商，他們中間66%都這樣做的。
結(jié)論
我們對(duì)服務(wù)于美國(guó)汽車制造商和日本制造商的供應(yīng)商工廠（帶有生產(chǎn)線）的比較揭示：供應(yīng)商客戶的行為較大的影響供應(yīng)商形成精益制造的能力。關(guān)于供應(yīng)鏈管理，美國(guó)汽車制造業(yè)的三巨擘已經(jīng)公然的采用了精益制造和JIT物流的方案。然而數(shù)據(jù)表明他們?nèi)匀豢梢詮母倪M(jìn)中受益。同樣的供應(yīng)商在服務(wù)于日本客戶時(shí)，工廠和物流中有更加精益的操作。通過更多的比較表明，服務(wù)于豐田的供應(yīng)商是最精益的。這不是說在所有的指標(biāo)中美國(guó)汽車制造商都是效率低下。在很多測(cè)量指標(biāo)中，公司情況不同，三巨擘與日本競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手勢(shì)均力敵，這很有可能是因?yàn)槿揞^一直積極的集中精神進(jìn)行改進(jìn)。
日本制造商在北美是如何改進(jìn)他們出眾的精益供應(yīng)鏈的？
供應(yīng)商成功秘訣
l 在美國(guó)運(yùn)作的日本制造商與他們的供應(yīng)商共同工作發(fā)展精益能力。
l 日本的工廠均衡自己的生產(chǎn)任務(wù)以避免出現(xiàn)需求高峰，從而使得供應(yīng)商庫(kù)存更少。
l 日本的工廠建立了一個(gè)有序的交付時(shí)間窗（time windows）系統(tǒng)，其中所有的配件必須在交貨工廠收到。
l 日本工廠利用精益運(yùn)輸系統(tǒng)來處理混合裝載、批量小的交貨。有時(shí)建立一個(gè)交叉碼頭（cross-dock）來將大批量貨物重新劃分為更小批量。
l 日本工廠鼓勵(lì)供應(yīng)商在某一特定時(shí)間點(diǎn)只運(yùn)送裝配工廠需要的配件，即使這意味著卡車部分未裝滿。
這是汽車行業(yè)的獨(dú)特現(xiàn)象嗎？顯然，答案是“no”。航空業(yè)、造船業(yè)、計(jì)算機(jī)業(yè)、家具業(yè)、油漆業(yè)、電訊業(yè)以及鋁制行業(yè)（只舉幾個(gè)）發(fā)展“精益制造”的公司面臨同樣的問題?？紤]Herman Miller的分支部門Miller SQA選擇建立一條“簡(jiǎn)單、迅速和柔性（affordable）”的精益設(shè)備生產(chǎn)線。為了像許諾的迅速交付，公司需要急劇降低訂貨和交貨之間的時(shí)間，因?yàn)樗麄兊母?jìng)爭(zhēng)對(duì)手在收到客戶定單到向客戶發(fā)貨只有二到四個(gè)月。通過系統(tǒng)檢查價(jià)值鏈的每一步驟和削減浪費(fèi)，Miller SQA有能力將訂貨到發(fā)貨之間的時(shí)間減為幾周；在有些情況下，甚至可以減到幾天。公司為裝配和設(shè)備建立了精益裝配生產(chǎn)工廠，并在裝配工廠附近安裝了一個(gè)測(cè)量中心（一個(gè)交叉碼頭）。需求信號(hào)（pull signal）被送到測(cè)量中心，并且配件僅僅在需要前幾小時(shí)被送到工廠。在Miller SQA的幫助下，供應(yīng)商已經(jīng)開發(fā)出非常可靠的精益制造系統(tǒng)。供應(yīng)商與測(cè)量中心通過電子連接，收到需求信號(hào)告訴他們什么時(shí)間需要補(bǔ)充配件。
Miller SQA不能均勻安排他們的生產(chǎn)計(jì)劃，因?yàn)樗⒘嗽O(shè)備來訂貨，但是通過發(fā)展精益供應(yīng)商、非常靈敏的裝配車間以及信息技術(shù)支持，公司在記錄時(shí)間內(nèi)交付了幾乎質(zhì)量完美的400 000件最終產(chǎn)品。
建立一個(gè)精益價(jià)值鏈的威力逐漸被大家接受，并且甚至是豐田都堅(jiān)持不懈的的改進(jìn)系統(tǒng)。隨著電子商務(wù)步伐的加快以及客戶期望交貨如計(jì)算機(jī)一樣迅速，業(yè)績(jī)壓力將變的更加緊迫。精益制造的核心教益就是，速度并不意味著增加成本和降低質(zhì)量?？s短時(shí)線（time line）實(shí)際上能夠改進(jìn)質(zhì)量和降低成本。但是客戶不能只是期望通過供應(yīng)商執(zhí)行精益制造標(biāo)準(zhǔn)來取得這些好處。建立一個(gè)精益供應(yīng)鏈需要在價(jià)值鏈關(guān)聯(lián)的所有合伙伙伴中交流意見。
附：調(diào)查時(shí)所使用的方法
被調(diào)查者都是汽車行業(yè)的供應(yīng)商。我們選擇汽車制造業(yè)是因?yàn)槠湫袠I(yè)資源豐富、產(chǎn)品復(fù)雜，還因?yàn)槲覀冇袡C(jī)會(huì)到汽車供應(yīng)商工廠進(jìn)行研究。*此外，汽車行業(yè)普遍被認(rèn)為是一個(gè)采用精益方法比較成功的行業(yè)。最后，最近實(shí)踐研究表明供應(yīng)商與美國(guó)汽車制造商的關(guān)系正發(fā)生著較大范圍的變革，正向著采取遵循日本供應(yīng)鏈管理準(zhǔn)則的方向前進(jìn)。+
我們將美國(guó)第一級(jí)汽車供應(yīng)商定義為研究群體，他們生產(chǎn)單一配件，并為美國(guó)汽車制造商和位于美國(guó)的日本制造商預(yù)安裝部件和子系統(tǒng)。我們排除研究原材料、半導(dǎo)體、化學(xué)制品、非直接材料、工具和沖?；蛘咦稍兒凸こ谭?wù)的供應(yīng)商。我們使用“1996 ELM Guide to U.S. Automotive Sourcing”收集樣本。我們隨機(jī)選擇年銷售額至少$100 000 000的公司，它們大都位于美國(guó)中西部地區(qū)。我們使用銷售額標(biāo)準(zhǔn)來幫助將樣本限定在大型第一級(jí)汽車配件供應(yīng)商，它們直接受到汽車制造商客戶的購(gòu)買政策和活動(dòng)影響。
我們預(yù)先進(jìn)行了幾個(gè)初步的現(xiàn)場(chǎng)訪問和會(huì)見。我們安排與幾個(gè)同意進(jìn)行一個(gè)簡(jiǎn)短采訪的供應(yīng)商見面，在我們?cè)L問前至少一周，我們發(fā)送了初步的調(diào)查表給工廠，請(qǐng)求經(jīng)理預(yù)先填寫調(diào)查表，因此我們可以評(píng)論并討論回答的答案。這樣的工廠訪問使得識(shí)別最有見識(shí)的被調(diào)查者并以被調(diào)查者的語(yǔ)言開發(fā)出簡(jiǎn)單、簡(jiǎn)潔的問卷項(xiàng)目變的可能。接著一個(gè)問卷被預(yù)先在10個(gè)現(xiàn)場(chǎng)檢驗(yàn)，然后不斷進(jìn)行修改以消除模糊性和錯(cuò)誤。在工廠訪問的基礎(chǔ)上，我們開發(fā)出一個(gè)結(jié)構(gòu)性的問卷來測(cè)度不同興趣。然后我們返回原來的10個(gè)現(xiàn)場(chǎng)，用最終的問卷盡心調(diào)查，并將調(diào)查數(shù)據(jù)包含在研究中。我們通過mail和電話跟蹤訪問調(diào)查另外的公司。
在樣本選擇標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，合格的供應(yīng)商第一步就被隨機(jī)篩選出來。為了提高響應(yīng)率，我們從工廠的公司總部獲得準(zhǔn)許，請(qǐng)求總部向其工廠發(fā)送一封支持信。在郵寄調(diào)查表前，我們與工廠進(jìn)行電話聯(lián)系以確定每一個(gè)工廠合適的被調(diào)查者。然后我們與每一個(gè)被調(diào)查者直接聯(lián)系來解釋研究的目的，回答任何與研究相關(guān)的問題，并獲得它們參與的同意。
我們從被調(diào)查者收集研究需要的數(shù)據(jù)，被調(diào)查者的主要責(zé)任涉及生產(chǎn)計(jì)劃、原料管理或者出廠運(yùn)輸。我們鼓勵(lì)被調(diào)查者在某些問題上尋求幫助，這些問題可以由向生產(chǎn)、庫(kù)存、質(zhì)量和運(yùn)輸部門人員更精確的回答出。
我們總共接觸了156家工廠。在這些廠家中，八個(gè)廠家立刻從研究中被刪除，因?yàn)楣S由于嚴(yán)重的勞工問題或者很少的汽車銷售額而倒閉了。11家因?yàn)楣菊摺⒐芾聿豢衫眯砸约皺C(jī)密限制而拒絕參與。因此，問卷被發(fā)送給137個(gè)廠家，并且我們收到108個(gè)響應(yīng)。在這些問卷中，五個(gè)被舍棄，因?yàn)槲覀円庾R(shí)到他們不是第一級(jí)供應(yīng)商。因而可用的回復(fù)下降到103個(gè)，導(dǎo)致響應(yīng)率是72%。在這些響應(yīng)中，91%的廠家（88%）既向美國(guó)汽車制造商也向日本制造商供應(yīng)產(chǎn)品。
（轉(zhuǎn)載）
