提要：隨著新冠疫情來襲，企業(yè)若想在5年、10年內(nèi)生存下去，數(shù)字化轉(zhuǎn)型(DX)顯然是必要的途徑。PTC DX解決方案執(zhí)行副總裁Craig Melrose憑借其作為豐田、麥肯錫公司和PTC的運營和數(shù)字化轉(zhuǎn)型顧問、合作伙伴和解決方案提供商的豐富經(jīng)驗，概述了DX項目實施的關(guān)鍵經(jīng)驗，這些經(jīng)驗被證明可以激發(fā)真正的商業(yè)價值。
在新冠疫情爆發(fā)前，各工業(yè)組織已經(jīng)開始推出和保障數(shù)字化轉(zhuǎn)型(DX)計劃，以改善產(chǎn)品、流程和提升從一線員工到高管人員的能力。
面臨新冠疫情的全球危機，企業(yè)被迫僅加速發(fā)展那些能夠立刻給公司帶來利益的項目。原本就已經(jīng)有數(shù)字化傾向的公司在疫情中表現(xiàn)得更好，而其他一些可能沒有過多關(guān)注數(shù)字化的公司也已經(jīng)意識到數(shù)字化的潛在影響和必要性。歸根結(jié)底，DX已經(jīng)成為無可辯駁的事實，而將數(shù)字化思維方式轉(zhuǎn)化為“日新月異的新生活方式”的公司對未來全球商業(yè)的成功至關(guān)重要。
為了解數(shù)字化轉(zhuǎn)型的狀況，PTC最近對350多家工業(yè)企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)進行了調(diào)查。結(jié)果顯示，絕大多數(shù)(92%)的企業(yè)正處于數(shù)字化轉(zhuǎn)型中。然而，超過半數(shù)的企業(yè)仍處在邁向成熟的初期階段，有些還在規(guī)劃，有些則在試點DX項目。
我作為顧問或解決方案提供商，參與了數(shù)百項數(shù)字化轉(zhuǎn)型計劃。下文中概述了我學(xué)習(xí)到的主要內(nèi)容——當(dāng)我們展望“下一個常態(tài)”或“新的生活方式”時，關(guān)鍵的問題是企業(yè)要為數(shù)字化轉(zhuǎn)型打下基礎(chǔ)，這已被證明可以激發(fā)真正的商業(yè)價值。
1. 擾亂是一種常態(tài)。
2020年，整個世界都被同一股力量攪亂——新冠肺炎。然而，擾亂——有多種形式——遠(yuǎn)在新冠之前就已經(jīng)存在，在未來很長時間內(nèi)也將繼續(xù)存在。思考一下：在過去的50多年里，企業(yè)壽命明顯下降——1964年，企業(yè)在標(biāo)普500指數(shù)上的平均任期為33年，到2016年，已縮減至僅僅24年(預(yù)計到2027年為12年)。
新冠迫使每個人以不同的方式與其他人同時在思考其業(yè)務(wù)的各個方面，從員工在哪里工作到銷售的產(chǎn)品和服務(wù)，以及如何在持續(xù)變化的環(huán)境中保持敏捷。如今的領(lǐng)導(dǎo)者充分認(rèn)識到了數(shù)字化的力量，需要以不同的方式思考他們的商業(yè)模式。簡而言之，每個人都在同一時間有了相同的切身需求，而且同時都在抓緊努力。
在這種顛覆性的狀態(tài)下，有很多現(xiàn)成的新工具可以幫助你取得成功、激發(fā)商業(yè)價值，但是，確定哪種商業(yè)工具和技術(shù)適合你的業(yè)務(wù)則需要時間。
2. 以技術(shù)為中心的數(shù)字化轉(zhuǎn)型具有局限性。
我見過很多很多這樣的公司，被一家科技公司提供的產(chǎn)品弄得眼花繚亂，甚至“驚掉下巴”。他們觀看演示，并驚訝于其中應(yīng)用的技術(shù)，他們喜歡這個技術(shù)的特點和功能，于是開始走向一條道路……然后在將技術(shù)應(yīng)用到現(xiàn)實用例的過程中迷失了，這種用例提供了現(xiàn)實價值，結(jié)果往往在試運行期間造成折磨。技術(shù)的潛力在“洗牌”中喪失，投資資金流失，價值也未能實現(xiàn)。更甚的是，由于這項技術(shù)是以數(shù)字化轉(zhuǎn)型的名義被采用的，DX背后的內(nèi)部動力以及上層主管的認(rèn)同與支持也在減弱。
這是我在企業(yè)和技術(shù)提供商之間看到的的根本性隔閡。技術(shù)供應(yīng)商通過產(chǎn)品特色和功能來引導(dǎo)和吸引客戶，而不是將以客戶為中心的價值放在首位。他們沒有用客戶的語言，即用美元描述財務(wù)價值，用指標(biāo)或KPI描述運營影響，而這最好是通過增長、成本或改善服務(wù)，借助具體的用例、可衡量的影響和價值來體現(xiàn)。
3. 如何制定數(shù)字化轉(zhuǎn)型計劃十分關(guān)鍵。
數(shù)字化轉(zhuǎn)型圍繞你的公司和業(yè)務(wù)目標(biāo)。當(dāng)你以客戶價值為導(dǎo)向，并深入了解運營影響——可以是提高產(chǎn)品質(zhì)量、更有效的流程或者更有生產(chǎn)力的員工隊伍——每個人也就清楚目標(biāo)和預(yù)期的績效成果。
人們普遍存在一個誤區(qū)，認(rèn)為數(shù)字化轉(zhuǎn)型就是實行數(shù)字化的工作方式。雖然這種技術(shù)驅(qū)動的方法是行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，但首先必須要確定業(yè)務(wù)案例及相關(guān)價值。如果你一開始就不清楚自己想從一個項目中得到什么，那這個項目也就不值得你去下功夫。
在我們最近對高層領(lǐng)導(dǎo)的調(diào)查中，這些目標(biāo)可分為三大方面：成本、增長和客戶體驗。一旦確定了價值，接下來就是制定解決方案，這可能涉及一項或多項技術(shù)和(或)合作伙伴。
4. 使用DX降低成本是一個明智的開始。
數(shù)字化轉(zhuǎn)型的開始不需要觸及業(yè)務(wù)的每一部分——事實上，這會讓你在一個無法管理的廣度范圍內(nèi)陷入失敗。就我的經(jīng)驗而言，無論是為了降低成本、提高效率還是增加利潤，以成本為中心的計劃為數(shù)字化轉(zhuǎn)型提供了最低的進入門檻。
根據(jù)PTC的《工業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型現(xiàn)狀》，超過三分之一的企業(yè)正在追求與成本相關(guān)的DX目標(biāo)。這樣也有充分的理由，因為它為企業(yè)提供一個堅定的、可衡量的目標(biāo)。有了可衡量的價值和影響來證明成功，就會有兩個好處：內(nèi)部聲譽可繼續(xù)延伸至其他項目上以及節(jié)約成本，兩者相互促進，創(chuàng)造更多的動力。這讓公司走上了未來自籌資金的道路。
最后的思考
大多數(shù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型項目的花費超過100萬美元，30%的項目花費超過500萬美元。如果你的公司規(guī)模較大，預(yù)算可能會更高。DX——從戰(zhàn)略和預(yù)算的角度來看——現(xiàn)在已經(jīng)牢牢地成為了一項最高管理層關(guān)注的事項和提案，這是正確的，因為所有其他企業(yè)范圍內(nèi)的轉(zhuǎn)型舉措也是如此。
然而，重點并不是要在DX上花最多的錢——而是要把正確的錢花在正確的項目上，為你的業(yè)務(wù)帶來顯著的、可衡量的影響。此外，投資DX的公司之所以這樣做，是因為他們看到了可觀的投資回報。我們有著超過兩萬年的貿(mào)易和以物易物的商業(yè)思維，以及向豐田公司學(xué)習(xí)的實施精益生產(chǎn)70多年的運營改善思路。我們才剛剛開始充分利用DX和DX思維方式將性能推向一個新的水平，而且其影響將會一直存在。
由于擾亂是常態(tài)，所以數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一個長期的投入，并將從根本上改變一個公司的發(fā)展軌跡。為了充分挖掘潛力，無論是短期還是長期，企業(yè)都需要確定自己的業(yè)務(wù)需求，并勾勒出企業(yè)的價值。只有這樣才能尋求最佳的數(shù)字解決方案將這種價值牢牢抓住。
（轉(zhuǎn)載）
