導(dǎo)語(yǔ)
以工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)為基礎(chǔ)的信息化、數(shù)字化、智能化、平臺(tái)化正在深刻改變?cè)S多產(chǎn)業(yè)的格局以及企業(yè)的生產(chǎn)模式、營(yíng)銷模式和管理模式。在工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)要么擁抱工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行快速轉(zhuǎn)型，要么被時(shí)代淘汰出局。
文 / 曹仰鋒、孔欣欣
2020年3月27日，在海爾集團(tuán)第13周的周五“日清會(huì)”上，張瑞敏將海爾的生態(tài)戰(zhàn)略凝練為“黑海戰(zhàn)略”，并指出海爾“黑海戰(zhàn)略”的最終目的是“構(gòu)建以增值分享為核心機(jī)制，由生態(tài)伙伴共同進(jìn)化的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)”。
那么，到底什么是黑海戰(zhàn)略?這一戰(zhàn)略的本質(zhì)和原則是什么?海爾如何實(shí)施黑海戰(zhàn)略?它需要什么樣的組織模式和平臺(tái)能力來(lái)支撐?為什么黑海戰(zhàn)略是工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代戰(zhàn)略的新模式?探尋以上這些問(wèn)題的答案，正是本文的目的。
“生態(tài)品牌”是黑海戰(zhàn)略的目的
要想深刻理解“黑海戰(zhàn)略”的本質(zhì)和內(nèi)涵，我們需要對(duì)比紅海戰(zhàn)略和藍(lán)海戰(zhàn)略。在表1中，我從戰(zhàn)略目的、戰(zhàn)略本質(zhì)和戰(zhàn)略能力三個(gè)方面對(duì)紅海戰(zhàn)略、藍(lán)海戰(zhàn)略和黑海戰(zhàn)略進(jìn)行了綜合對(duì)比。
“價(jià)值共生”是黑海戰(zhàn)略的本質(zhì)
從戰(zhàn)略本質(zhì)上來(lái)看，紅海戰(zhàn)略聚焦于“價(jià)值競(jìng)爭(zhēng)”，其戰(zhàn)略邏輯是企業(yè)需要在成本和差異化價(jià)值之間進(jìn)行取舍。采取紅海戰(zhàn)略模式的企業(yè)認(rèn)為，企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中只有兩種策略：第一種策略是為用戶創(chuàng)造差異化價(jià)值，但這種模式產(chǎn)生較高的成本;第二種策略是為用戶提供同質(zhì)化的產(chǎn)品，這種模式的缺點(diǎn)是產(chǎn)品價(jià)格低?？傊钚屑t海戰(zhàn)略的企業(yè)認(rèn)為，在競(jìng)爭(zhēng)中幾乎不可能同時(shí)追求“差異化價(jià)值”與“低成本”。
與之相反，藍(lán)海戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)“價(jià)值創(chuàng)新”，其戰(zhàn)略邏輯是同時(shí)追求“差異化價(jià)值”與“低成本”，從而為顧客帶來(lái)更高的“效用價(jià)值”。更高的效用價(jià)值可以支撐更高的產(chǎn)品價(jià)格，進(jìn)而讓企業(yè)獲得更加豐厚的利潤(rùn)。
在藍(lán)海戰(zhàn)略的框架中，“價(jià)值創(chuàng)新”是藍(lán)海戰(zhàn)略的核心策略，但是企業(yè)進(jìn)行“價(jià)值創(chuàng)新”需要一系列戰(zhàn)略行動(dòng)的協(xié)同，只有當(dāng)企業(yè)的戰(zhàn)略行動(dòng)對(duì)企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)和顧客的效用價(jià)值都產(chǎn)生積極影響時(shí)，價(jià)值創(chuàng)新才能夠?qū)崿F(xiàn)。換言之，只有當(dāng)企業(yè)在降低成本的同時(shí)還能夠增加顧客購(gòu)買的效用價(jià)值，才能實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)新。
和藍(lán)海戰(zhàn)略不同，黑海戰(zhàn)略在本質(zhì)上聚焦于“價(jià)值共生”，這是一種“生態(tài)戰(zhàn)略”思維。我在《第四次管理革命》一書中，以海爾、阿里巴巴、蘋果、亞馬遜、豐田汽車和西門子這六家世界500強(qiáng)企業(yè)為案例，發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)在戰(zhàn)略上堅(jiān)持了相同的轉(zhuǎn)型方向，即構(gòu)建平臺(tái)生態(tài)系統(tǒng)，我將這一生態(tài)系統(tǒng)定義成“價(jià)值共生體”。顯然，“價(jià)值創(chuàng)新”與“價(jià)值共生”在戰(zhàn)略邏輯上有很大的不同，前者關(guān)注的企業(yè)如何通過(guò)自身的資源和能力為用戶創(chuàng)造價(jià)值，后者關(guān)注的是企業(yè)如何通過(guò)生態(tài)伙伴共同為用戶創(chuàng)造價(jià)值。
“平臺(tái)賦能”是黑海戰(zhàn)略的基石
不管是紅海戰(zhàn)略，還是藍(lán)海戰(zhàn)略，都關(guān)注“價(jià)值實(shí)現(xiàn)能力”，只不過(guò)這兩種戰(zhàn)略模式所關(guān)注的能力組合不同而已。紅海戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)主題是“成本領(lǐng)先”或者“差異化領(lǐng)先”，因此，企業(yè)需要圍繞著以上兩種不同的競(jìng)爭(zhēng)主題匹配不同的能力組合。比如，美國(guó)西南航空公司奉行的是“低票價(jià)”策略，圍繞這一競(jìng)爭(zhēng)主題，公司在“低成本”方面塑造了強(qiáng)大的能力。
藍(lán)海戰(zhàn)略試圖在“成本領(lǐng)先”和“差異化領(lǐng)先”兩個(gè)方面都保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這就需要企業(yè)不僅要壓低成本，同時(shí)需要提升顧客所獲得的價(jià)值。從顧客的角度來(lái)看，其獲得的價(jià)值和兩個(gè)方面有關(guān)系，首先是企業(yè)能夠提供的效用價(jià)值，其次是顧客因獲得效用價(jià)值而需要支付的價(jià)格，二者的“差”就是顧客所獲得價(jià)值;從企業(yè)的角度來(lái)看，企業(yè)所獲得的價(jià)值主要與價(jià)格和成本相關(guān)，二者的“差”是企業(yè)獲得的價(jià)值。這就意味著，要想實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)新就需要同時(shí)關(guān)注顧客的效用價(jià)值、產(chǎn)品價(jià)格和生產(chǎn)成本這三個(gè)核心要素。
黑海戰(zhàn)略則不同，它關(guān)注的是“平臺(tái)賦能”能力，即生態(tài)企業(yè)利用各種平臺(tái)幫助小微企業(yè)進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)新的能力。比如，為了實(shí)施黑海戰(zhàn)略，海爾構(gòu)建了完整的平臺(tái)賦能體系，包括三大部分：敏捷前臺(tái)、共享中臺(tái)和基礎(chǔ)后臺(tái)。
在海爾，敏捷前臺(tái)是指直接面向用戶，為用戶直接創(chuàng)造價(jià)值的小微企業(yè)，它們分屬于不同的產(chǎn)業(yè)平臺(tái)。目前，在海爾的生態(tài)系統(tǒng)中，共有五大產(chǎn)業(yè)平臺(tái)。第一個(gè)產(chǎn)業(yè)平臺(tái)是海爾智家平臺(tái)，它的定位是成為全球物聯(lián)網(wǎng)智慧家庭生態(tài)品牌的引領(lǐng)者;第二個(gè)產(chǎn)業(yè)平臺(tái)是卡奧斯(COSMOPlat)工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，它的定位是成為全球引領(lǐng)的世界級(jí)工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái);第三個(gè)產(chǎn)業(yè)平臺(tái)是海納云平臺(tái)，它的定位是成為國(guó)內(nèi)引領(lǐng)的物聯(lián)網(wǎng)數(shù)字社區(qū)/數(shù)字園區(qū)生態(tài)平臺(tái);第四個(gè)產(chǎn)業(yè)平臺(tái)為盈康一生平臺(tái)，它的定位是成為全球引領(lǐng)的物聯(lián)網(wǎng)健康智慧生態(tài)平臺(tái);第五個(gè)產(chǎn)業(yè)平臺(tái)是海創(chuàng)匯平臺(tái)，它的定位是成為孵化創(chuàng)業(yè)家和新物種的創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新生態(tài)平臺(tái)。目前，在這五大產(chǎn)業(yè)平臺(tái)上，共有超過(guò)4000家小微企業(yè)，它們圍繞用戶需求動(dòng)態(tài)地組成不同的“鏈群”，協(xié)同起來(lái)為用戶創(chuàng)造價(jià)值。
共享中臺(tái)主要是指集成的共享平臺(tái)群，它們?yōu)楹柹鷳B(tài)系統(tǒng)中的小微企業(yè)提供能力支持和服務(wù)，賦能小微企業(yè)為用戶創(chuàng)造價(jià)值。在海爾，核心的共享中臺(tái)主要包括大共享平臺(tái)、創(chuàng)業(yè)孵化平臺(tái)、體驗(yàn)云平臺(tái)以及開放式創(chuàng)新平臺(tái)等。
在平臺(tái)賦能體系的“三臺(tái)架構(gòu)”中，中臺(tái)承擔(dān)著重要的職責(zé)和使命，它們的核心功能之一是對(duì)前臺(tái)進(jìn)行迭代創(chuàng)新中的出現(xiàn)的各種試錯(cuò)、迭代和能力進(jìn)行沉淀，并為前臺(tái)進(jìn)行賦能。同時(shí)，中臺(tái)還承擔(dān)著與前臺(tái)和后臺(tái)進(jìn)行有效銜接和協(xié)同的重要職能。
基礎(chǔ)后臺(tái)則是海爾整個(gè)生態(tài)系統(tǒng)的“黑土地”，主要由基石平臺(tái)和人單合一模式組成。在《第四次管理革命》一書中，我將基石平臺(tái)定義為生態(tài)網(wǎng)絡(luò)中各成員企業(yè)利用“計(jì)算能力和數(shù)據(jù)資產(chǎn)”共創(chuàng)價(jià)值的“智能”技術(shù)底層平臺(tái)?；脚_(tái)有三個(gè)核心特征：資源開放、價(jià)值共創(chuàng)和價(jià)值共享。首先，生態(tài)網(wǎng)絡(luò)中的企業(yè)可以利用基石平臺(tái)上的工作界面，來(lái)開發(fā)自己獨(dú)特的應(yīng)用，這體現(xiàn)了基石平臺(tái)的開放性;第二，基石平臺(tái)為生態(tài)伙伴提供價(jià)值共創(chuàng)的機(jī)會(huì)，并且提供一系列工具和技術(shù)的支持，賦能生態(tài)伙伴價(jià)值創(chuàng)造;第三，基石平臺(tái)在為生態(tài)伙伴提供數(shù)據(jù)賦能的同時(shí)獲得了自身平臺(tái)的價(jià)值，參加價(jià)值分享。對(duì)于任何一家采用黑海戰(zhàn)略的企業(yè)而言，構(gòu)建基石平臺(tái)尤為重要，因?yàn)?，基石平臺(tái)是“平臺(tái)中的平臺(tái)”，在基石平臺(tái)的基礎(chǔ)上可以開發(fā)出適用于各類產(chǎn)業(yè)應(yīng)用場(chǎng)景的“產(chǎn)業(yè)平臺(tái)”。卡奧斯平臺(tái)的三個(gè)核心能力是：感知、連接和計(jì)算，海爾將其定位成“工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)”，在該平臺(tái)上衍生出基于行業(yè)的產(chǎn)業(yè)子平臺(tái)，產(chǎn)業(yè)子平臺(tái)可以賦能不同的小微企業(yè)在全產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上創(chuàng)造價(jià)值。比如，海享陶是賦能建陶行業(yè)的子平臺(tái)，Sindar則是基于卡奧斯平臺(tái)開發(fā)出的房車露營(yíng)行業(yè)的生態(tài)品牌。海爾生態(tài)戰(zhàn)略的目的就是通過(guò)不斷增強(qiáng)卡奧斯的平臺(tái)賦能能力，使其成為生態(tài)系統(tǒng)中價(jià)值創(chuàng)造網(wǎng)絡(luò)的基石，并與各產(chǎn)業(yè)企業(yè)共同開發(fā)產(chǎn)業(yè)子平臺(tái)，從而構(gòu)建生生不息的生態(tài)系統(tǒng)。
未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)將是生態(tài)系統(tǒng)與生態(tài)系統(tǒng)之間的競(jìng)爭(zhēng)，生態(tài)系統(tǒng)之間競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)是基石平臺(tái)，平臺(tái)企業(yè)依賴基石平臺(tái)不僅可以為生態(tài)系統(tǒng)建設(shè)防止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手入侵的“護(hù)城河”，同時(shí)，可以利用基石平臺(tái)的強(qiáng)大數(shù)據(jù)賦能能力，增強(qiáng)生態(tài)系統(tǒng)中生態(tài)伙伴的多樣性、競(jìng)爭(zhēng)性、柔韌性和創(chuàng)新性。
在海爾構(gòu)建的生態(tài)系統(tǒng)中，人單合一模式具有舉足輕重的戰(zhàn)略地位，海爾集團(tuán)總裁周云杰將其比喻成“全鏈路創(chuàng)新的‘管理芯片’”。我從2006年開始跟蹤研究人單合一模式，發(fā)現(xiàn)它已經(jīng)逐步演變成物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的新管理模式。做為物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的管理新模式，人單合一包含機(jī)制、模式和理念三大部分，核心是“共贏增值”平臺(tái)?；脚_(tái)和人單合一分別代表“技術(shù)黑科技”和“管理黑科技”，二者剛?cè)嵯酀?jì)，共同形成了海爾生態(tài)系統(tǒng)的“基礎(chǔ)后臺(tái)”。
這些賦能平臺(tái)的核心特征是“數(shù)字化和智能化”，利用賦能平臺(tái)的數(shù)據(jù)智能能力，在業(yè)務(wù)一線的“前端”小微企業(yè)可以敏捷地響應(yīng)用戶的需求，并實(shí)時(shí)地為用戶提供獨(dú)特的產(chǎn)品體驗(yàn)。
正如我在前文所言，黑海戰(zhàn)略的目的是構(gòu)建“生態(tài)系統(tǒng)”，一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)的繁榮不僅取決于各方參與者的互動(dòng)參與、共創(chuàng)共贏，更取決于平臺(tái)的賦能能力。因此，對(duì)于那些試圖踐行黑海戰(zhàn)略的企業(yè)而言，構(gòu)建強(qiáng)大的平臺(tái)能力是其核心策略，只有通過(guò)塑造平臺(tái)的賦能能力，才能吸引創(chuàng)業(yè)企業(yè)加入到生態(tài)系統(tǒng)之中，才能夠幫助創(chuàng)業(yè)企業(yè)持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值，從而讓生態(tài)系統(tǒng)持續(xù)繁榮昌盛。簡(jiǎn)言之，“平臺(tái)賦能”是黑海戰(zhàn)略的基石。
關(guān)于作者：
曹仰鋒：香港創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新研究院院長(zhǎng)，北京大學(xué)光華管理學(xué)院管理實(shí)踐教授，專注于研究戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與組織變革，出版《組織韌性：如何穿越危機(jī)持續(xù)增長(zhǎng)》等多部暢銷著作;
孔欣欣：北京大學(xué)國(guó)家發(fā)展研究院在讀博士生
文章來(lái)源 | 本文刊登于《清華管理評(píng)論》2020年11月刊，內(nèi)容有刪減
（轉(zhuǎn)載）
