從中國制造到中國智造：十大轉(zhuǎn)型之路

　　要從中國制造到中國智造，這是中國經(jīng)濟(jì)界的共識(shí)。但怎樣才能實(shí)現(xiàn)，卻不是所有的人都很清楚。君不見，很多企業(yè)在“工業(yè)4.0、智能制造、互聯(lián)網(wǎng)+”等概念滿天飛的環(huán)境下迷失了方向，不知該如何下手，盲目跟風(fēng)，看別人投自動(dòng)化，自己也跟著投，看別人上信息化，自己也跟著上，很有可能在看到智能制造落地之前已經(jīng)被自己折騰死掉。其實(shí)，智能制造也好，智能工廠也好，都有自己的實(shí)施條件和路徑，沒有捷徑可走，行業(yè)不同、企業(yè)不同，道路都會(huì)不同。一般來講，以下十個(gè)路徑方向是中國工業(yè)從制造邁向智造的必經(jīng)之路，只不過對于不同的行業(yè)和不同的企業(yè)來說，由于市場需求模式不同、產(chǎn)品工藝不同、管理基礎(chǔ)不同等，側(cè)重點(diǎn)有所不同而已，但你總能從中找出幾條通往智能制造的可行之路。

　　1、 精益化

　　精益生產(chǎn)這個(gè)起源于豐田的生產(chǎn)管理方式TPS，最早就是面向多品種小批量的個(gè)性化需求而設(shè)計(jì)的，其兩大支柱就是“準(zhǔn)時(shí)化”與“智能自動(dòng)化”，與今天智能制造的思路不謀而合，我們不得不佩服豐田早在50年前的遠(yuǎn)見卓識(shí)。

　　至今為止，精益已經(jīng)演變?yōu)橐环N涉及營銷、研發(fā)、供應(yīng)鏈、生產(chǎn)、流程乃至創(chuàng)業(yè)的全價(jià)值鏈的精益管理理念和方法，帶動(dòng)了全球產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型，從制造業(yè)到服務(wù)業(yè)，她所追求的“創(chuàng)造價(jià)值消除浪費(fèi)”的思想、方法和工具促進(jìn)了生產(chǎn)資源的優(yōu)化配置，獲得質(zhì)量、效率和反應(yīng)速度的快速提升。

　　根據(jù)我們輔導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，只要企業(yè)堅(jiān)持做下去，大部分都能獲得50%甚至更高的提升空間。遺憾的是，精益在中國的大部分企業(yè)中并未得到有效實(shí)施，他們大多只是口頭上說說，因?yàn)榧惫约叭狈?dǎo)入經(jīng)驗(yàn)方法等，無法堅(jiān)持下來半途而廢。走進(jìn)這些企業(yè)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)比比皆是，高企的庫存、反復(fù)的搬運(yùn)、高強(qiáng)度的手工作業(yè)、間斷分割的生產(chǎn)模式、粗制濫造的品質(zhì)、漫長的交貨周期等等。在電子行業(yè)，中國企業(yè)的平均庫存周轉(zhuǎn)時(shí)間為51天，而美國則為8天;在紡織服裝行業(yè)，中國企業(yè)的平均庫存周轉(zhuǎn)時(shí)間為120天，而行業(yè)標(biāo)桿ZARA則為15天。也就是說，即使利潤率相同的情況，股東的投資回報(bào)率相差6倍以上。

　　智能制造不可能建立在這種低效的生產(chǎn)模式之上，精益是必須要走的第一步，而且是投資回報(bào)最高的一條路徑。因?yàn)榫鎺缀醪恍枰髽I(yè)做出額外的投資，只是在現(xiàn)有基礎(chǔ)上重新配置生產(chǎn)資源就可以獲得超出想象的回報(bào)。

　　我們幫助過上百家從一個(gè)億到上千億規(guī)模的不同行業(yè)的制造企業(yè)，通過重新規(guī)劃生產(chǎn)布局和物流，改善供應(yīng)鏈管理，以及TQM、TPM、IE改善等精益方法工具的導(dǎo)入，短短6-18個(gè)月時(shí)間就獲得顯著提升，將庫存降低30-75%，生產(chǎn)效率提高25-90%，交貨期縮短30-70%，每年成本降低上千萬元。

　　精益的成功實(shí)施并不難，關(guān)鍵在于領(lǐng)導(dǎo)的決心與管理層觀念的轉(zhuǎn)變。

　　2、 標(biāo)準(zhǔn)化

　　標(biāo)準(zhǔn)化是自動(dòng)化的基礎(chǔ)，也是智能制造的前提。

　　國內(nèi)一家知名的家電企業(yè)去寶馬、豐田等企業(yè)參觀，感嘆汽車行業(yè)的自動(dòng)化程度之高，為何汽車這么復(fù)雜的產(chǎn)品都可以，而家電這種簡單產(chǎn)品卻不行，一個(gè)重要原因就是標(biāo)準(zhǔn)化。

　　汽車行業(yè)普遍采取的共用平臺(tái)、通用零部件等策略極大地降低了產(chǎn)品成本。豐田在2000年的時(shí)候發(fā)起“CCC21”計(jì)劃，通過將原來的根據(jù)整車進(jìn)行零部件生產(chǎn)改為根據(jù)零部件進(jìn)行整車生產(chǎn)的方法，也就是說標(biāo)準(zhǔn)化的零部件實(shí)現(xiàn)批量生產(chǎn)，三年時(shí)間成功降低成本30%。

　　反觀國內(nèi)企業(yè)，根本不重視或者沒有意識(shí)到標(biāo)準(zhǔn)化的重要性。很多企業(yè)產(chǎn)品零部件規(guī)格種類之多令人咋舌，比如簡單的螺絲、包裝紙箱就有幾十上百種規(guī)格，庫存和零部件成本怎么能不高?從研發(fā)設(shè)計(jì)開始完全沒有控制，開發(fā)一個(gè)新產(chǎn)品或者換了一個(gè)人，就隨意地增加新的零部件，缺乏一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的流程以及產(chǎn)品數(shù)據(jù)庫。

　　標(biāo)準(zhǔn)化當(dāng)然也還包括標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)流程和作業(yè)方式，麥當(dāng)勞是這方面的典型。有了標(biāo)準(zhǔn)化，自動(dòng)化才能據(jù)此開發(fā)出來，比如自動(dòng)焊接，自動(dòng)裝配，假設(shè)零部件千變?nèi)f化，作業(yè)方式也不固定，自動(dòng)化將很難實(shí)現(xiàn)，即使實(shí)現(xiàn)成本也很高。

　　3、 模塊化

　　汽車和電腦是最早實(shí)現(xiàn)模塊化的行業(yè)，從模塊化設(shè)計(jì)、模塊化采購到模塊化生產(chǎn)，模塊化也是智能制造能否實(shí)現(xiàn)低成本滿足個(gè)性化消費(fèi)的關(guān)鍵所在。

　　谷歌在去年向外界展示了模塊化手機(jī)項(xiàng)目Project Ara的最新進(jìn)展以及通過該平臺(tái)組裝的原型機(jī)。根據(jù)谷歌的介紹，Ara手機(jī)最為重要的組件是由谷歌自行設(shè)計(jì)的包括通訊模塊和備用電池在內(nèi)的鋁制手機(jī)骨架，而包括屏幕、處理器和電池在內(nèi)的零部件都將能以模塊形式接入，最終組成一部完整的手機(jī)。如果一旦實(shí)現(xiàn)，真正意義上個(gè)性化的手機(jī)將成為可能，每個(gè)人的手機(jī)都可以獨(dú)一無二，人們可以像拼裝積木一樣任意組合自己中意的手機(jī)。

　　模塊化降低了從設(shè)計(jì)、采購到生產(chǎn)的復(fù)雜程度，標(biāo)準(zhǔn)化的接口和連接方式增加了通用性，降低了制造成本與周期，自動(dòng)化生產(chǎn)、物流與信息溝通更加容易實(shí)現(xiàn)。如以前每個(gè)手機(jī)品牌的充電器都不同，一換手機(jī)全都扔掉，造成很大浪費(fèi)，現(xiàn)在有了改進(jìn)。

　　房地產(chǎn)也在朝這個(gè)方向發(fā)展，萬科借鑒日本的做法，將各建筑模塊在工廠建造好后再到工地進(jìn)行模塊化安裝，無論是質(zhì)量、周期還是成本都得到大幅改善。

　　模塊化實(shí)施起來相對較難，涉及到行業(yè)與企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，需要上下游企業(yè)共同參與，這是一項(xiàng)長期的工作，所以相互間構(gòu)建精益的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系尤為重要。

　　4、 自動(dòng)化

　　自動(dòng)化是智能制造中談?wù)摰米疃嗟?，很多地方政府和企業(yè)形象地把其稱之為“機(jī)器換人”，也做了不斷的嘗試，有成功也有失敗。

　　一家國內(nèi)大型的裝備制造企業(yè)通過自主創(chuàng)新，將原來原材料處理的離散型加工方式進(jìn)行集成，把原來獨(dú)立的10個(gè)工序通過自動(dòng)化生產(chǎn)線連接在一起，實(shí)行精益式的連續(xù)生產(chǎn)，消除了中間環(huán)節(jié)的上下料、儲(chǔ)存和搬運(yùn)，生產(chǎn)速度本身也比以前提高了2倍，結(jié)果這條自動(dòng)化線的生產(chǎn)效率是原來的5倍，人員減少70%，生產(chǎn)周期縮短80%，其中一項(xiàng)改進(jìn)的噴涂工藝為節(jié)省油漆損耗達(dá)到40%，雖然他們?yōu)檫@條生產(chǎn)線投資超過2000萬，但不到2年就收回了成本，現(xiàn)在每年獲取投資回報(bào)1000多萬元。

　　一家大型造紙企業(yè)通過建設(shè)新的生產(chǎn)線項(xiàng)目，引進(jìn)國外更先進(jìn)的設(shè)備，來為產(chǎn)品升級(jí)換代，提高生產(chǎn)效率，大幅度降低人員數(shù)量，以前完成產(chǎn)能50萬噸需要1300人左右，而現(xiàn)在新的生產(chǎn)線投產(chǎn)后只需要300人就可以完成同樣的產(chǎn)能。

　　另一家機(jī)械制造企業(yè)收獲的則是教訓(xùn)，這家企業(yè)投資將近一個(gè)億上馬了一系列的自動(dòng)化改造項(xiàng)目，包括大型的自動(dòng)倉庫、自動(dòng)化的鑄造與裝配線等，投產(chǎn)后發(fā)現(xiàn)成本不但沒有降低反而大幅上升了，雖然操作人員減少了，但設(shè)備維護(hù)人員增加了，由于經(jīng)濟(jì)不景氣市場下滑，產(chǎn)能不足導(dǎo)致折舊和能耗成本大幅上升，10年都難以收回投資，面臨虧損壓力。

　　自動(dòng)化與信息化是實(shí)現(xiàn)智能制造投資最大的部分。企業(yè)在做自動(dòng)化改造前千萬要慎重，為什么要升級(jí)自動(dòng)化?投資回報(bào)率是多少(合理的投資回報(bào)期應(yīng)控制在5年以下)?自動(dòng)化設(shè)備可靠性怎樣?有何風(fēng)險(xiǎn)?能適應(yīng)產(chǎn)品的升級(jí)換代嗎?一定要想清楚，否則成本不降反升。很多企業(yè)投入后才發(fā)現(xiàn)設(shè)備不成熟故障頻繁，或者上馬的設(shè)備不好用，還不如人工操作靈活方便，結(jié)果幾十萬、上百萬投入的設(shè)備被任性地?cái)R置，這種無效的投入甚至?xí)峡迤髽I(yè)。

　　曾經(jīng)有一家企業(yè)想上AGV(無人配送小車)代替人工配送，咨詢我們意見，當(dāng)我們測算完這家企業(yè)的物流強(qiáng)度后建議他們暫緩?fù)顿Y，因?yàn)橹挥挟?dāng)物流強(qiáng)度達(dá)到一定的數(shù)值后投入AGV才是劃算的，否則成本更高，最終他們接受了我們建議暫停了該項(xiàng)自動(dòng)化項(xiàng)目。

　　隨著技術(shù)的進(jìn)步和人力成本的提高，自動(dòng)化是個(gè)不可逆轉(zhuǎn)的趨勢。對于不同的行業(yè)不同的企業(yè)，有的有成熟的自動(dòng)化方案，有的則沒有，企業(yè)需要結(jié)合自身情況來規(guī)劃自動(dòng)化方向。從投資回報(bào)最大、最容易實(shí)現(xiàn)的部分做起，當(dāng)然還要結(jié)合前面所講的標(biāo)準(zhǔn)化和模塊化，并且滿足精益生產(chǎn)的要求，優(yōu)化相應(yīng)的生產(chǎn)流程，一步一步循序推進(jìn)，且不可操之過急，盲目跟風(fēng)。

　　5、服務(wù)化

　　中國目前擁有超過6億的網(wǎng)民，7億臺(tái)智能終端，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的蓬勃發(fā)展加速了從制造向服務(wù)的轉(zhuǎn)型。美國倡導(dǎo)的“工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”將人、數(shù)據(jù)和機(jī)器連接起來，形成開放而全球化的工業(yè)網(wǎng)絡(luò)，其內(nèi)涵已經(jīng)超越制造過程以及制造業(yè)本身，跨越產(chǎn)品生命周期的整個(gè)價(jià)值鏈，涵蓋航空、能源、交通、醫(yī)療等更多工業(yè)領(lǐng)域。

　　服務(wù)化的典型案例是，GE通過飛機(jī)引擎工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)分析，幫助運(yùn)營145架飛機(jī)、單月執(zhí)行1.6萬個(gè)航班的歐洲大型航空公司意大利航空(Alitalia)一年節(jié)約了1500萬美元的燃油成本，由硬件供應(yīng)商到增值服務(wù)供應(yīng)商，實(shí)現(xiàn)客戶的價(jià)值最大化。

　　類似的，提供智能電網(wǎng)設(shè)備的公司也可以通過節(jié)省的電力成本來收費(fèi)，而不是靠賣硬件來賺錢;提供新能源汽車給公交公司的制造商可以通過節(jié)省的能源成本和碳排放來收取服務(wù)費(fèi)用，而不是單純依靠政府的車輛補(bǔ)貼，這樣可以更好激勵(lì)新能源車制造商改進(jìn)產(chǎn)品，并且防止政府補(bǔ)貼的濫用;提供電梯設(shè)備的可以依靠良好的電梯運(yùn)行維護(hù)來收取小時(shí)服務(wù)費(fèi)，避免現(xiàn)今普遍存在的電梯故障甚至“吃人”現(xiàn)象;醫(yī)療健康產(chǎn)品的制造商也可以通過產(chǎn)品的智能化改造，自動(dòng)采集分析消費(fèi)者的健康大數(shù)據(jù)，提供健康解決方案的增值服務(wù)來幫助消費(fèi)者改善健康狀況。

　　此外，制造企業(yè)還可以通過設(shè)備的聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)監(jiān)測、分析和改善設(shè)備的設(shè)計(jì)與制造，提高產(chǎn)品可靠性和效率。

　　當(dāng)然行業(yè)不同產(chǎn)品不同，可服務(wù)的內(nèi)容也千差萬別，互聯(lián)網(wǎng)+模式下，傳統(tǒng)企業(yè)需要不斷創(chuàng)新商業(yè)模式找到一款適合自己的服務(wù)方式來打動(dòng)客戶。

　　6、個(gè)性化

　　過去30年，市場商品種類急劇膨脹了幾十、上百倍，光阿里平臺(tái)上的商家就有800萬。這是一個(gè)個(gè)性化消費(fèi)的時(shí)代，每個(gè)人都可以擁有自己的博客、微博、微信等，傳播自己的聲音。

　　個(gè)性化本身不是一個(gè)新鮮詞，早在一百多年前人們就通過手工作坊制作個(gè)性化的商品，個(gè)性化實(shí)現(xiàn)的難度在于需要達(dá)到大批量生產(chǎn)的低成本和高品質(zhì)。豐田在50年前開發(fā)的精益生產(chǎn)部分實(shí)現(xiàn)了這個(gè)目標(biāo)，從多品種小批量到單件流的生產(chǎn)模式獲得了比大批量生產(chǎn)更高的品質(zhì)和更低的成本。

　　除豐田之外，戴爾也是最早開創(chuàng)個(gè)性化消費(fèi)的企業(yè)之一，這家1984年才創(chuàng)立的計(jì)算機(jī)公司，2001年做到全球第一，短短十幾年超過老牌企業(yè)IBM、蘋果、HP，依靠的就是個(gè)性化定制。通過直銷模式，消費(fèi)者直接在網(wǎng)上或者電話下單，選擇自己喜歡的CPU、主板、屏幕、硬盤以及顏色等配置，戴爾根據(jù)定制訂單生產(chǎn)交貨。戴爾的年庫存周轉(zhuǎn)率為64次，比最大的競爭對手多50次，運(yùn)營成本則比其降低了一半以上。

　　所以高品質(zhì)、低成本的個(gè)性化實(shí)現(xiàn)首先取決于你的精益生產(chǎn)水平，也就是精益所倡導(dǎo)的“價(jià)值來自真正的顧客需求的拉動(dòng)”。今天熱門的概念“C2B”模式其實(shí)源于精益，沒有精益，個(gè)性化想都別想，因?yàn)槟阕霾坏礁咂焚|(zhì)和低成本。

　　個(gè)性化實(shí)現(xiàn)其次取決于你的標(biāo)準(zhǔn)化和模塊化的設(shè)計(jì)。索菲亞是定制衣柜的代表，其板厚和材料都是標(biāo)準(zhǔn)的，根據(jù)你的尺寸進(jìn)行模塊化積木式的拼裝，即使這樣其成本并不低，但比那些手工家裝打造的個(gè)性化衣柜品質(zhì)要有保障。

　　個(gè)性化也帶來了信息溝通、傳遞的復(fù)雜性，高速發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)等信息技術(shù)為其提供了支持，使得個(gè)性化實(shí)現(xiàn)變得容易。例如，紅領(lǐng)通過在每件衣服上增加一個(gè)電子標(biāo)簽，實(shí)現(xiàn)了個(gè)性化定制信息的溝通與傳遞，使得在流水線上的每一件西裝都是根據(jù)客戶需求量身定制的。從產(chǎn)品定制、設(shè)計(jì)生產(chǎn)到物流售后，全過程依托數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)和網(wǎng)絡(luò)運(yùn)作，紅領(lǐng)定制西裝從接單到出貨最長只需用時(shí)7天，價(jià)格根據(jù)面料質(zhì)量不同，最低只需要2000元。

　　就現(xiàn)階段來說，個(gè)性化還是有限條件的個(gè)性化，無法做到完全的個(gè)性化，不管是汽車、電腦、手機(jī)還是服裝等商品，個(gè)性化都是在一定范圍內(nèi)選擇。比如方向盤有五種規(guī)格可供選擇，顏色有六種可供選擇等。當(dāng)年日產(chǎn)為追求個(gè)性化，方向盤等部件一弄就是幾十種規(guī)格，結(jié)果成本高企，差點(diǎn)把自己拖死。

　　所以每個(gè)企業(yè)需要根據(jù)自己的精益化水平、標(biāo)準(zhǔn)化/模塊化水平以及信息化水平來決定自己的個(gè)性化模式，并不是越個(gè)性化越好，它建立在一定的實(shí)施條件基礎(chǔ)之上。也許未來3D打印和人工智能的發(fā)展能夠?yàn)橥耆膫€(gè)性化提供一種可能。

　　7、生態(tài)化

　　生態(tài)化做得最成功的企業(yè)當(dāng)屬蘋果，蘋果利用Mac電腦、iPhone、iPad、iWatch等硬件以及操作系統(tǒng)、iTunes、各種應(yīng)用APP等軟件形成生態(tài)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了人與人、人與設(shè)備、設(shè)備與設(shè)備之間的溝通與互動(dòng)，通過硬件產(chǎn)品帶動(dòng)iTunes內(nèi)容消費(fèi)，獲得長期收益。

　　開放的生態(tài)系統(tǒng)是大勢所趨。從2010年的3Q大戰(zhàn)之后，騰訊開始反思并開放其平臺(tái)系統(tǒng)，至今為止，其生態(tài)平臺(tái)接入應(yīng)用數(shù)已超過400萬，平臺(tái)合作伙伴的收益分成就已超過100億;小米借鑒蘋果做法，用包括軟件、硬件和應(yīng)用生態(tài)的整體方法，創(chuàng)造全新用戶體驗(yàn)的同時(shí)，也顛覆了中國制造業(yè)公司的傳統(tǒng)做法，三年時(shí)間從0做到100億美元估值;海爾則顛覆傳統(tǒng)企業(yè)做法，去中心化，從傳統(tǒng)的科層制向共創(chuàng)共贏生態(tài)圈轉(zhuǎn)型，通過平臺(tái)主、小微主、創(chuàng)客來為用戶創(chuàng)造價(jià)值，平臺(tái)主、小微主和創(chuàng)客可以是海爾內(nèi)部員工也可以是外部資源參與，目標(biāo)就是產(chǎn)消合一，生態(tài)圈的參與各方既是生產(chǎn)者也是消費(fèi)者，通過這種方式海爾取得了某款凈水產(chǎn)品的成功。

　　企業(yè)的競爭正在從單個(gè)企業(yè)之間逐漸向供應(yīng)鏈之間乃至生態(tài)系統(tǒng)之間的競爭轉(zhuǎn)變。凱文.凱利在《失控》中寫道：“大企業(yè)之間的結(jié)盟大潮，尤其在信息和網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)業(yè)當(dāng)中，是世界經(jīng)濟(jì)日益增長的共同進(jìn)化的又一個(gè)側(cè)面，與其吃掉對手或與之競爭，不如結(jié)成同盟——共生共棲…… 控制的未來是：伙伴關(guān)系、協(xié)同控制、人機(jī)混合控制，人類與我們的創(chuàng)造物一起共享控制權(quán)?！?/FONT>