本篇案例寫于諾基亞被微軟收購之前，對于身處經(jīng)濟危機時期的企業(yè)如何優(yōu)化維護成本該案例是個很好的參照。
喜科和諾基亞的第一次交流還是在其全盛時期。位于北京的“諾基亞中國園”獲得了國內(nèi)首個美國綠色建筑委員會(USGBC)LEED金獎?wù)J證，是當(dāng)時設(shè)施設(shè)備管理供應(yīng)商眼中的香餑餑。園內(nèi)建筑設(shè)有體育館、托兒所、社區(qū)中心和其他社交平臺。包括來自美國的戰(zhàn)略資產(chǎn)管理顧問在內(nèi)，許多設(shè)施設(shè)備管理服務(wù)供應(yīng)商都在為這個項目出謀劃策，他們都看好這個似乎能制造無限財富的電信業(yè)巨頭。
但不幸的是，經(jīng)濟危機悄然無聲地來了。隨著銷售量的下劃，諾基亞開始關(guān)心成本控制，并正確地將維護放在開源節(jié)流的首位。就在業(yè)務(wù)增長放緩并伴隨著不確定因素的經(jīng)濟背景下，諾基亞帶著降低備件成本的首要目標找到了喜科。在進行了現(xiàn)場評估后，喜科提出了一份分階段實施的維護成本優(yōu)化解決方案。本文就將介紹這個方案的實施過程及取得的卓越成果。
可惜，諾基亞沒能度過這場經(jīng)濟危機，隨之被微軟收購。在喜科和諾基亞合作的這段時間里，那些之前與之合作的知名顧問和設(shè)備管理供應(yīng)商早已不見蹤影，也從沒見到那些顧問或?qū)＜覟榇俗珜戇^任何文字記錄。雖然近些年中國經(jīng)濟有放緩的跡象，但喜科在北京諾基亞工廠的項目經(jīng)驗證明了優(yōu)化維護工作是一個很好的節(jié)省成本的途徑。
作為全球領(lǐng)先的移動通訊產(chǎn)品制造商，諾基亞()的創(chuàng)新型產(chǎn)品已成為世界各地人們?nèi)粘９ぷ骱蜕钪胁豢煞指畹囊徊糠帧Ｗ鳛椤爸Z基亞中國園”的一部分，諾基亞工廠于2008年在北京經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)(BDA)正式成立。
在諾基亞工廠中，員工人數(shù)過千且維護工作復(fù)雜的客戶服務(wù)部門(CFO)承擔(dān)著繁重的手機最終組裝和測試工作。雖然有著良好的福利政策(人員流動率不高)，但工廠還是面臨著技術(shù)人員缺乏多學(xué)科綜合技能，工作量難以平衡等典型的中國式維護難題。
就生產(chǎn)特點而言，由于科技更新?lián)Q代較快，諾基亞產(chǎn)品的相對商業(yè)生命周期較短(1年)，產(chǎn)量受需求影響較大。憑借JIT(準時生產(chǎn))原則，工廠整體精益程度較高。這也就意味著，沒有生產(chǎn)就沒有維護，反之，沒有維護就無法生產(chǎn)。
項目背景：需求逆轉(zhuǎn)
2010年，針對如何管理維修設(shè)備、工具、備件及耗材的問題，諾基亞北京開始甄選合適的庫存管理系統(tǒng)供應(yīng)商。當(dāng)時，入選的廠商包括軟件開發(fā)公司、CMMS/EAM供應(yīng)商、ERP供應(yīng)商等。在經(jīng)過一系列交流后，同年年底，喜科提出了一個顛覆性的問題從而改變了項目的最終方向，即什么樣的實際問題觸發(fā)了此項需求?
憑借專業(yè)的工業(yè)背景，喜科為諾基亞進行了一次為期兩周的現(xiàn)場維護評估，并定義了項目能獲得的投資回報幾率，同時為輔助計算機系統(tǒng)的實施提供了相關(guān)的引薦行動方案。在此基礎(chǔ)上，以取得最佳投資回報為目標，由喜科和諾基亞組成的聯(lián)合項目團隊定義了分階段的項目實施方案。
項目實施：整合專業(yè)維護技能和IT工具
項目第一階段主要是利用喜科所提供的Coswin維護管理系統(tǒng)建立起基于設(shè)備數(shù)據(jù)庫的標準維護平臺。在重新定義工作流程并添加了相關(guān)KPI和報表后，系統(tǒng)旨在輔助工廠的二線維護工作(標準替換、車間維修、備件、采購)從而達成事先所設(shè)定的改進目標。
在該階段中，喜科派遣了一支專業(yè)團隊入駐現(xiàn)場開展了為其三周的實施工作(之后則變?yōu)槎ㄆ诂F(xiàn)場指導(dǎo))，人員組成包括：
項目經(jīng)理一名(擁有多學(xué)科背景的維護經(jīng)理)：重點關(guān)注投資回報并負責(zé)項目的整體實施部署
維護工程師一名(自動化背景)：站在用戶立場為客戶提供系統(tǒng)操作指導(dǎo)
CMMS工程師一名(綜合學(xué)科背景)：根據(jù)需求進行系統(tǒng)配置和培訓(xùn)
而在諾基亞方面，工廠決定由CFO部門的部門經(jīng)理作為項目經(jīng)理(業(yè)務(wù)素質(zhì)高，注重項目結(jié)果)，并由來自其他各個部門的工程師作為項目組成員。為了配合項目的順利開展，財務(wù)部門、采購部門、管理層也參與到了項目的實施工作。
在第一階段實施完畢后，諾基亞肯定了該階段所取得的投資回報，并同意延續(xù)該項目從而取得更大的改進成果。為了降低業(yè)務(wù)浮動對生產(chǎn)的影響，后續(xù)項目被拆分為多個不同階段和獨立的實施包，并且針對每個階段都附以預(yù)計的投資回報，并以此作為項目是否能繼續(xù)往下推進的指標。
截止到2012年6月，系統(tǒng)已涵蓋了工廠的預(yù)防性維護、預(yù)測性維護、故障排除、一線維護等不同的工作領(lǐng)域。
項目成果
憑借諾基亞基于標桿管理的成本控制體系，項目旨在關(guān)注維護工作對產(chǎn)量的影響，而非減低原有成本。
根據(jù)諾基亞自己的估算，在項目第一階段結(jié)束后取得的成果如下：
– 故障停機率降低15%(目標7%)
– MTBF增加12.7%(目標5%)
– 庫存準確率從67%增加到96%(庫存金額保持不變)
對于諾基亞而言，財務(wù)信息是他的高度機密。我們無法獲得具體的停機成本，因此也難以計算相關(guān)的投資回報(某些讀者可根據(jù)行業(yè)情況自行進行估算)。但初步估計，該項目可為工廠節(jié)約每年50萬人民幣的勞動力成本，這才是真正的冰山一角。了解詳細的ROI計算，請參閱可靠性改進文章：如何從財務(wù)角度向公司高層申請開展維護改進項目。
諾基亞維護經(jīng)理李志宏先生說到：“喜科以績效為導(dǎo)向的項目實施理念與我們的企業(yè)文化非常吻合。憑借其辛勤的工作和優(yōu)異的項目成果，喜科贏得了我們極大的信任。通過使用CMMS系統(tǒng)，我們能更直觀地評估CFO部門的維護工作績效，而該項目的成功也引起了我們供應(yīng)商的高度關(guān)注。參與項目的最終用戶、工程師、技術(shù)人員都對項目所取得的改進成果和自身技能的提升感到非常滿意?！?/FONT>
（轉(zhuǎn)載）
