引言：制造業(yè)正處在風(fēng)口浪尖，互聯(lián)網(wǎng)+的時(shí)代，也給制造業(yè)帶來(lái)了更多的機(jī)遇與挑戰(zhàn)。各行各業(yè)趁機(jī)轉(zhuǎn)型，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)最大化?；ヂ?lián)網(wǎng)+轉(zhuǎn)型，該怎么轉(zhuǎn)?如何轉(zhuǎn)?這成為了當(dāng)下企業(yè)一個(gè)考慮的難題。其實(shí)，互聯(lián)網(wǎng)+轉(zhuǎn)型，學(xué)習(xí)華為、海爾、GE、西門(mén)子就夠了。
當(dāng)下，全球制造業(yè)重回“風(fēng)口”，但互聯(lián)網(wǎng)數(shù)字化時(shí)代卻給制造業(yè)帶來(lái)了更多的新挑戰(zhàn)：產(chǎn)品更復(fù)雜，交貨期要求更短;柔性化需求增多;小批量、多批次的定制化或半定制化生產(chǎn)的需求越來(lái)越多，企業(yè)還面臨個(gè)性化訂單滿(mǎn)足、庫(kù)存、準(zhǔn)確銷(xiāo)售預(yù)測(cè)之間的平衡。當(dāng)前網(wǎng)絡(luò)化與數(shù)字化對(duì)商業(yè)模式進(jìn)行了重構(gòu)，資源利用效率亟待提高，成熟勞動(dòng)力和高科技人才短缺。
面對(duì)產(chǎn)品時(shí)代的問(wèn)題和挑戰(zhàn)，許多中國(guó)企業(yè)并沒(méi)有做好準(zhǔn)備，特別反應(yīng)在企業(yè)的組織架構(gòu)和DNA的轉(zhuǎn)變不足方面。
企業(yè)的組織架構(gòu)應(yīng)該如何做出及時(shí)的調(diào)整和準(zhǔn)備，從而更好地順應(yīng)時(shí)代和社會(huì)的需求是每個(gè)制造企業(yè)都需要思考和解決的問(wèn)題。
依據(jù)普華永道思略特咨詢(xún)公司在著作《組織DNA的四項(xiàng)基礎(chǔ)》中對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的定義，我們認(rèn)為，企業(yè)的組織DNA是由決策機(jī)制、信息傳導(dǎo)、激勵(lì)機(jī)制和組織架構(gòu)組成的，每一個(gè)基本要素間都具有相互協(xié)同效應(yīng)，因此，組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整也是分別針對(duì)這四項(xiàng)基本要素進(jìn)行改進(jìn)和研究。
決策權(quán)去中心化
以互聯(lián)網(wǎng)為核心的新一代信息技術(shù)的推廣普及不僅推動(dòng)智能制造、綠色制造、網(wǎng)絡(luò)制造等新興生產(chǎn)方式的出現(xiàn)，而且?guī)?lái)企業(yè)組織流程和管理模式的巨大創(chuàng)新，決策權(quán)的去中心化已經(jīng)成為制造企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)變革的重要趨勢(shì)之一。
在這樣的背景下，企業(yè)需要以用戶(hù)為導(dǎo)向、以需求為核心進(jìn)行組織形式和經(jīng)營(yíng)策略變革，使每個(gè)員工成為市場(chǎng)中心，能夠直接面對(duì)用戶(hù)需求，所有的管理者將手中的權(quán)力全部讓渡，以進(jìn)一步提升企業(yè)的敏捷性和柔性化程度。在這一點(diǎn)上，華為做出了榜樣，提出“讓聽(tīng)見(jiàn)炮聲的人去決策”，授予一線團(tuán)隊(duì)獨(dú)立思考和追求最佳的權(quán)力，配備先進(jìn)設(shè)備和優(yōu)質(zhì)資源(支撐部門(mén)和管理部門(mén)，包括片區(qū)及代表處的支撐和管理)只是為了滿(mǎn)足前線“作戰(zhàn)部隊(duì)”的需要而設(shè)置的，提供有效的支持和保障。同時(shí)華為組建以客戶(hù)經(jīng)理、解決方案專(zhuān)家、交付專(zhuān)家組成的工作小組，形成面向用戶(hù)的“鐵三角”協(xié)同作戰(zhàn)單元，更好地理解用戶(hù)個(gè)性化需求，進(jìn)一步提升了企業(yè)價(jià)值。
信息傳導(dǎo)高效化
在當(dāng)今倡導(dǎo)工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)代，網(wǎng)絡(luò)化信息傳遞方式可以大幅提升組織模式效率，在互聯(lián)網(wǎng)模式下，傳統(tǒng)的單點(diǎn)式信息傳遞方式逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)榫W(wǎng)絡(luò)化、扁平化、同步快速的信息傳遞方式，將促進(jìn)市場(chǎng)參與主體搜索、獲取、分享、溝通信息的效率提高和成本降低，從而提升企業(yè)對(duì)內(nèi)和對(duì)外的溝通效率，使得用戶(hù)、產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)等主體之間能夠充分發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，同時(shí)也促進(jìn)制造企業(yè)內(nèi)部基于不同業(yè)務(wù)及功能模塊的部門(mén)加快信息傳遞。
在信息傳導(dǎo)方面，海爾作為傳統(tǒng)制造企業(yè)很早就運(yùn)用了互聯(lián)網(wǎng)思維戰(zhàn)略。海爾提出的人單合一的雙贏模式，要求每一個(gè)員工都直接去接觸用戶(hù)，推動(dòng)企業(yè)平臺(tái)化、員工創(chuàng)客化、用戶(hù)個(gè)性化。海爾將原先的矩陣方式劃分的功能全部變成平臺(tái)，對(duì)這些平臺(tái)的要求是，形成越來(lái)越多的創(chuàng)業(yè)公司即“小微公司”，各個(gè)節(jié)點(diǎn)都能共同面對(duì)用戶(hù)需求。這樣，平臺(tái)化所形成的生態(tài)圈就不僅僅局限在企業(yè)內(nèi)部，而是能夠整合社會(huì)資源的開(kāi)放型的生態(tài)圈。每一個(gè)節(jié)點(diǎn)間的信息都是通過(guò)網(wǎng)狀傳遞，大大提高了企業(yè)內(nèi)部的溝通效率并且同外部客戶(hù)形成良性互動(dòng)。
用這樣的“互聯(lián)網(wǎng)思維”來(lái)分析企業(yè)內(nèi)部信息傳導(dǎo)問(wèn)題，就需要企業(yè)改變自下而上、單一線性的傳統(tǒng)溝通方式，轉(zhuǎn)而采用雙向互聯(lián)，把溝通融入執(zhí)行之中的管理方式。借助優(yōu)秀的溝通協(xié)同平臺(tái)，從而助力企業(yè)更好的發(fā)展。
激勵(lì)機(jī)制合理化
面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和理念向制造行業(yè)加快滲透，如何吸引和守住大量的優(yōu)秀人才是傳統(tǒng)制造企業(yè)所面臨的巨大挑戰(zhàn)，因此，企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的改進(jìn)對(duì)于制造企業(yè)來(lái)說(shuō)是亟待解決的問(wèn)題。在未來(lái)的制造業(yè)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，只有把企業(yè)的目標(biāo)收益和員工的目標(biāo)收益充分匹配時(shí)才能創(chuàng)造出最大價(jià)值并最大程度地激發(fā)員工的潛力和積極性。在技術(shù)之外，資本與個(gè)體力量是互聯(lián)網(wǎng)思維及“互聯(lián)網(wǎng)+”實(shí)踐的力量源泉，而激勵(lì)機(jī)制的創(chuàng)新則是互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代的核心競(jìng)爭(zhēng)力。在這方面，美國(guó)通用電氣公司的EMS激勵(lì)機(jī)制為其他制造業(yè)企業(yè)樹(shù)立了典范。
在每年年初，GE公司的經(jīng)理和員工都要制定目標(biāo)工作計(jì)劃，并落實(shí)通過(guò)何種路徑實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。目標(biāo)計(jì)劃是全年工作的基礎(chǔ)，計(jì)劃必須符合具體、可量化、可執(zhí)行、可行的和時(shí)間計(jì)劃這五個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。而且目標(biāo)計(jì)劃的制定必須與公司、部門(mén)的目標(biāo)一致。年終的評(píng)定結(jié)果與員工第二年的薪酬、培訓(xùn)、晉升、換崗等利益緊密聯(lián)系。而且對(duì)少部分的優(yōu)秀員工，和大型的互聯(lián)網(wǎng)公司同樣，GE年終還會(huì)分發(fā)獎(jiǎng)勵(lì)股份，這種激勵(lì)機(jī)制也充分地讓員工感受到企業(yè)的目標(biāo)就是自身的目標(biāo)，自身的發(fā)展帶動(dòng)企業(yè)的發(fā)展，讓員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的同時(shí)擁有強(qiáng)烈的歸屬感，從而使企業(yè)和員工共同成長(zhǎng)。這也是為何通用電氣公司能在如今的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代長(zhǎng)久保持企業(yè)活力和吸引大批人才。
組織架構(gòu)扁平化
互聯(lián)網(wǎng)對(duì)傳統(tǒng)制造業(yè)的效率提出了更高的要求，包括產(chǎn)品的更新速度、物流的速度、客戶(hù)得到反饋的速度等一系列流程都大大縮短了時(shí)間。而且移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代生產(chǎn)者和用戶(hù)之間的界限被打通了，這意味著組織要更貼近用戶(hù)，不是從上往下，也不是平行關(guān)系，而是融為一體?；诖?，傳統(tǒng)制造企業(yè)的組織架構(gòu)要往扁平化、小靈快的方向去轉(zhuǎn)變。制造業(yè)巨頭西門(mén)子在組織架構(gòu)的改革上走在了行業(yè)的前列。
2014年，西門(mén)子發(fā)布“2020公司愿景”，宣布將專(zhuān)注于電氣化、自動(dòng)化、數(shù)字化增長(zhǎng)領(lǐng)域，同時(shí)大幅優(yōu)化業(yè)務(wù)組合。根據(jù)西門(mén)子未來(lái)的戰(zhàn)略發(fā)展，西門(mén)子的組織架構(gòu)將更加扁平化，更具客戶(hù)導(dǎo)向。目前已經(jīng)撤消業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)蛹?jí)，把業(yè)務(wù)集團(tuán)數(shù)量從16個(gè)減至9個(gè)，以及單獨(dú)運(yùn)營(yíng)醫(yī)療業(yè)務(wù)，這將強(qiáng)化服務(wù)于全公司的職能部門(mén)的整合與精簡(jiǎn)。公司將繼續(xù)簡(jiǎn)化內(nèi)部工作流程，這包括戰(zhàn)略規(guī)劃和內(nèi)部匯報(bào)的范圍等。通過(guò)減少中間層級(jí)以及向區(qū)域和業(yè)務(wù)集團(tuán)下放職權(quán)，公司的決策流程正在加快。這些措施預(yù)計(jì)將帶來(lái)10億歐元的生產(chǎn)力提升效益，其中大部分將在2016年年底前實(shí)現(xiàn)。
總體來(lái)說(shuō)，在“互聯(lián)網(wǎng)+”的大背景下，中國(guó)的制造企業(yè)在決策權(quán)、信息傳遞、激勵(lì)機(jī)制和組織架構(gòu)等方面還面臨許多問(wèn)題和挑戰(zhàn)，這方面走在行業(yè)前端的企業(yè)例如華為、海爾有許多領(lǐng)先的經(jīng)驗(yàn)值得我們借鑒，但如何更好地在這四個(gè)方面進(jìn)行改革，使得制造企業(yè)能夠在“互聯(lián)網(wǎng)+”的大潮中保持足夠的競(jìng)爭(zhēng)力和企業(yè)活力是所有制造業(yè)企業(yè)需要不斷探索和思考的。
（轉(zhuǎn)載）
