引言：三一集團(tuán)，是中國制造業(yè)發(fā)展的一個(gè)典范。300萬起步，逐漸成為全球重工王國中不可忽視的一位選手。面對工業(yè)4.0，三一集團(tuán)有著怎樣的發(fā)展戰(zhàn)略。賀東東是三一重工高級副總裁，針對工業(yè)4.0，他是如何看待的呢?
三一集團(tuán)是中國制造業(yè)發(fā)展的一個(gè)樣本。從上個(gè)世紀(jì)90年代，董事長梁穩(wěn)根帶領(lǐng)他的“梁家軍”，從300萬元起步，把三一集團(tuán)打造成了全球重工王國中的重量級選手。但跟其他制造型巨頭一樣，周期性的經(jīng)濟(jì)波動、投資放緩、成本上升、產(chǎn)能過剩等“魔咒”無一不是三一發(fā)展過程中的攔路虎。
最新的命題是如何借助工業(yè)4.0來強(qiáng)大自己。從更普遍的意義上來說，這也是中國制造業(yè)的共性話題。日前，我國實(shí)施制造強(qiáng)國戰(zhàn)略的第一個(gè)十年行動綱領(lǐng)《中國制造2025》已由李克強(qiáng)總理簽批，國務(wù)院印發(fā)。工信部部長苗圩表示，中國制造2025與德國工業(yè)4.0異曲同工，是布局工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的綱領(lǐng)性文件。
賀東東是三一重工高級副總裁。從2013年開始，他又多了一個(gè)新身份，即首席流程信息官。作為三一集團(tuán)流程信息化的直接操盤者，他如何看待其中的新機(jī)遇和新挑戰(zhàn)?
以下是賀東東接受本刊專訪的采訪整理：
其實(shí)我們看看歷史，我自己有些感悟，三一是1989年創(chuàng)業(yè)，1990年進(jìn)入工程機(jī)械行業(yè)，其實(shí)三一的發(fā)展歷程也算是中國工業(yè)的一個(gè)樣本吧。我們1989年創(chuàng)業(yè)的時(shí)候就在農(nóng)村一個(gè)山村里，按我們梁董事長的話來講，其實(shí)對怎么做工業(yè)有一些概念，但實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)各方面還是欠缺的。開個(gè)玩笑，大家在田里面光腳丫，上岸就搞工業(yè)。整個(gè)中國工業(yè)狀況起步都還是比較低的。
現(xiàn)在大家談工業(yè)4.0，回過頭去看，我們在短短的幾十年里基本上把1.0、2.0、3.0、4.0打通了。中國制造業(yè)面臨的一個(gè)最大的挑戰(zhàn)首先就來自于這里，我們要在幾十年要跑完別人幾百年的歷程。大家現(xiàn)在都在談怎么做工業(yè)4.0，我們基本上是從1.0到4.0的工作同時(shí)在做。
很多人講彎道超車，我個(gè)人認(rèn)為更多的是挑戰(zhàn)，彎道超車你首先得跑到差不多的時(shí)候，一個(gè)彎道來了你超一下。我們其實(shí)在4.0之前，3.0、2.0我們還有很多課需要補(bǔ)。
其實(shí)三一在這方面還是起步比較早，從上個(gè)世紀(jì)90年代開始做這個(gè)事。比如用CAD(計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì))來畫圖，財(cái)務(wù)上ERP系統(tǒng)，從2005年開始我們就到第二階段，在內(nèi)部的產(chǎn)業(yè)鏈上做信息化。第三階段應(yīng)該從2013年開始，不完全是就IT去看IT，開始做流程再造和流程優(yōu)化。
干革命的“干”
其實(shí)每一個(gè)階段都是非常大的挑戰(zhàn)。
因?yàn)橹圃鞓I(yè)跟消費(fèi)品不一樣，有非常長的產(chǎn)業(yè)鏈，開句玩笑話，從煉鋼開始一直到切割、加工、裝配、組裝到成品，再到物流，再到設(shè)備的使用、售后服務(wù)，這是一個(gè)非常非常長的產(chǎn)品生命周期，涉及到整個(gè)制造業(yè)的幾乎每一個(gè)環(huán)節(jié)。把企業(yè)內(nèi)部的產(chǎn)業(yè)鏈打通是一個(gè)不得了的挑戰(zhàn)，壓力很大。
我們談工業(yè)4.0或者談什么，我自己的理解是一個(gè)干字，干革命的干，就是兩橫一豎。我先說小的一橫一豎，橫的一條線就是我們企業(yè)內(nèi)部要把研發(fā)、制造、采購、服務(wù)等等這條產(chǎn)業(yè)鏈打通，就是我們平常講的企業(yè)內(nèi)部的信息化。豎的一條線就是我要從客戶需求開始，一個(gè)客戶訂單能夠拆解到具體工序以及設(shè)備的加工指令，包括采購，這個(gè)是縱向的一體化。再一個(gè)大的橫線其實(shí)它是跨企業(yè)邊界的，怎么把客戶需求到企業(yè)的制造采購環(huán)節(jié)，到下游的供應(yīng)鏈，以及全社會的資源整合起來。
這條大橫線是最引人遐想的。消費(fèi)品行業(yè)已經(jīng)給了我們很多樣板，當(dāng)然工業(yè)品有很大的挑戰(zhàn)，產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度沒那么高。另外需要的線下的技術(shù)溝通會更多一些，沒有像零售品已經(jīng)有非常成熟或者成功的模式出來。在采購領(lǐng)域，已經(jīng)有一些局部的實(shí)踐，類似像找鋼網(wǎng)這種，在工業(yè)領(lǐng)域，這也是一種模式的顛覆，相當(dāng)于是我們工業(yè)行業(yè)內(nèi)的一個(gè)團(tuán)購。另外在制造領(lǐng)域可能是最難的，就是打破企業(yè)邊界。比如我自己建條產(chǎn)業(yè)線，高峰時(shí)候滿足不了需求，低峰時(shí)候我又產(chǎn)能過剩。
如果全社會制造資源能夠共享，這樣是效率最高的，能解決中國產(chǎn)能過剩問題，制造成本也可以非常大地降下來，反應(yīng)速度也更快。但這個(gè)是最難的。企業(yè)之間怎么去協(xié)調(diào)?怎么做利益分配?大家怎么把自己的秘籍共享出來?這個(gè)其實(shí)涉及到利益格局很大的一個(gè)調(diào)整。
現(xiàn)在產(chǎn)能肯定是過剩的。從現(xiàn)實(shí)來看，一方面我們要提高運(yùn)營效率，這就意味著我的成本費(fèi)用會下降。這帶來的反思就是，市場下滑以后，我們這個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈應(yīng)該更加敏捷，對市場的反應(yīng)要更快。
我們通過流程信息化也是要把產(chǎn)業(yè)鏈做得更加敏捷，更加高效，成本更低，這是一個(gè)直接的動因。還有一個(gè)動因是，市場壓力增加以后，企業(yè)比拼的還是差異化的競爭能力，也就是說你能更好滿足客戶的需求。流程信息化說白了就是通過流程優(yōu)化和信息化手段增加對客戶和市場的洞察能力。
我們現(xiàn)在已經(jīng)做了一些事，在數(shù)字化工廠，18號工廠，在制造環(huán)節(jié)我們通過從ERP(企業(yè)資源計(jì)劃)的訂單開始，到MES(制造執(zhí)行系統(tǒng))，實(shí)現(xiàn)個(gè)性化的批量制造，一條生產(chǎn)線可以生產(chǎn)不同的產(chǎn)品。
相對于大規(guī)模生產(chǎn)，我們屬于離散型制造，即多品種、小批量。你看三一做了幾百個(gè)億，但是品種特別多，可能一個(gè)品種一年也就幾百臺、幾千臺，少的可能只有幾十臺。不像汽車，隨便一個(gè)車型就幾十萬輛。離散型制造做智能化是更難的。
但這種需求是整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的需求，你會發(fā)現(xiàn)你的庫存增加，代理商庫存也增加，整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈上大家都很痛苦?，F(xiàn)在的競爭實(shí)際上是產(chǎn)業(yè)鏈的競爭，而不是單個(gè)企業(yè)的競爭，最終取決于產(chǎn)業(yè)鏈共同的效率、整體的效率。無論誰損失，其實(shí)生態(tài)系統(tǒng)是很難玩下去的。壓榨供應(yīng)商，壓到一定程度也壓不了了。最好的辦法就是整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的效率提升起來。
這就回到我們講到工業(yè)4.0。每一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的龍頭，即擁有終端客戶的這個(gè)企業(yè)，應(yīng)該把責(zé)任承擔(dān)起來。像三一在我的產(chǎn)業(yè)鏈里是龍頭。整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈要提升，要增加對客戶和市場的洞察能力。工業(yè)4.0的第一要?jiǎng)?wù)是要提升對用戶的理解能力。你把大數(shù)據(jù)或者信息能夠在產(chǎn)業(yè)鏈分享的話，整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的效率就會提升起來。這些數(shù)據(jù)、這些信息怎么用都不過分。
從研發(fā)開始，你跟供應(yīng)商分享得越多，供應(yīng)商響應(yīng)你的節(jié)奏和效率就會更好。首先責(zé)任還是在主機(jī)廠。從供應(yīng)商的角度來講，它的信息化程度要跟上。因?yàn)槲覀冇泻芏嗟目鐕髽I(yè)，信息化程度比我們高，也有很多很小的制造企業(yè)，信息化程度跟不上我們的節(jié)奏，它內(nèi)部的體系沒有達(dá)到跟你對接的程度。我們首先是幫扶，最終還是看你最終的供貨效率、你的產(chǎn)品質(zhì)量和價(jià)格。
一個(gè)50億，還是十個(gè)50億?
為什么把我派到這里來管流程信息化部門，因?yàn)槲也皇且粋€(gè)純IT技術(shù)背景的人，這也是反映公司一個(gè)理念，更多的是站在業(yè)務(wù)變革的角度去看待流程信息化的工作。
我當(dāng)時(shí)不是很愿意，之前我在三一管過國際業(yè)務(wù)和事業(yè)部，管業(yè)務(wù)的業(yè)績更直接，成就感會更強(qiáng)，做的好與不好一目了然。后來董事長總裁給我做工作。我給他們描述，我這個(gè)事業(yè)部可以給公司形成50億的銷售，總裁說你這只是一個(gè)50個(gè)億，如果流程信息化管得好，10個(gè)50億出來了，所以你要來做這個(gè)事情。
我們集團(tuán)董事每個(gè)人會分管一兩個(gè)領(lǐng)域，小梁總2014年從哈佛留學(xué)回來，對信息化的理解非常強(qiáng)，回來以后主動要求管這塊。當(dāng)時(shí)流程信息化的整體的規(guī)劃做完了，一系列大的項(xiàng)目還沒有實(shí)質(zhì)性啟動。他意識到從戰(zhàn)略高度來講這是最重要的一個(gè)領(lǐng)域，推動的力度非常大，比如投資源啟動項(xiàng)目，把互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略作為公司第一戰(zhàn)略，在內(nèi)部明確提出來擁抱互聯(lián)網(wǎng)。跟SAP和IBM的合作都在他來了以后(最終決定)。
跟SAP的合作貫穿了整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈，我們希望打造端到端的流程，打破職能部門的架構(gòu)，真正站在快速響應(yīng)客戶需求的角度去改造整個(gè)業(yè)務(wù)流程。在這個(gè)基礎(chǔ)之上，我們也希望有一個(gè)統(tǒng)一成熟的業(yè)務(wù)平臺。SAP的解決方案比較全面，有ERP、CRM、BPM(業(yè)務(wù)流程管理軟件)等，作為大型的軟件平臺上有集約化的優(yōu)勢。
以前我們很多系統(tǒng)相對孤立，到處整合還是有一些困難。其實(shí)中國的制造業(yè)都有這么一個(gè)過程，剛開始IT就是一個(gè)純工具，解決一些局部的問題，一般早期來講就會上一些，比如說研究院上一個(gè)PDM(產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理)系統(tǒng)，財(cái)務(wù)要上用友系統(tǒng)，到后來就會意識到這種孤立系統(tǒng)會帶來一個(gè)問題——你的數(shù)據(jù)是孤立的，整體的效率比較低，這個(gè)時(shí)候大家會傾向于盡可能打破孤島，用統(tǒng)一的平臺去做這個(gè)事情。我們現(xiàn)在是倒過來，打通從營銷一直到制造、服務(wù)的大流程，打通整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈。
ECC(企業(yè)控制中心)是我們在8年前做的，當(dāng)時(shí)我們還不知道什么物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)?，F(xiàn)在來看，我們8年前做的就是物聯(lián)網(wǎng)，就是大數(shù)據(jù)。我們早有20萬臺設(shè)備聯(lián)網(wǎng)好多年，已經(jīng)有幾十個(gè)T的數(shù)據(jù)在這里，我們用這些數(shù)據(jù)已經(jīng)做了很多事情?，F(xiàn)在圍繞ECC中心，正在用大數(shù)據(jù)來預(yù)測故障，提前防止客戶設(shè)備故障的發(fā)生。我們也可以做銷售的預(yù)測，我們也初步建立了大數(shù)據(jù)平臺。這是個(gè)金礦，我們還可以做大量的應(yīng)用。
企業(yè)是不是實(shí)現(xiàn)信息化，這個(gè)是你能不能做工業(yè)4.0的一個(gè)前提條件。所謂信息化我有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，就是經(jīng)營數(shù)據(jù)必須是數(shù)字化的。如果不是數(shù)字化，就不能被計(jì)算機(jī)運(yùn)算，那就談不上什么大數(shù)據(jù)、互聯(lián)網(wǎng)，都談不上。但是做到信息化，像我們這樣類型的一個(gè)企業(yè)，不投幾個(gè)億下去，不搞得人仰馬翻，不可能把經(jīng)營數(shù)據(jù)化的。這是一個(gè)鴻溝，需要大量的投資。我們現(xiàn)在已經(jīng)初步做到了，在制造、研發(fā)管理和營銷這些主要領(lǐng)域都實(shí)現(xiàn)了數(shù)字化。
現(xiàn)在我們是兩線作戰(zhàn)，一方面信息化得大幅度去做，一方面要應(yīng)對互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式的顛覆。中國企業(yè)也是面臨這種內(nèi)外夾擊或者左右夾擊。
總部與海外的平衡
信息化的需求一旦放到國際市場更迫切，戰(zhàn)線拉得更長。第一，客戶需求更多樣化，不同國家法規(guī)不一樣，產(chǎn)品多樣化程度更高。第二，供應(yīng)鏈更長，主機(jī)、配件需要發(fā)到不同的國家，怎么快速響應(yīng)差異化的客戶需求，在那么長的距離范圍滿足供應(yīng)，交貨期也比國內(nèi)長多了。國內(nèi)服務(wù)我們可以馬上派個(gè)人去，但派人到國外，千山萬水也來不及，這對基于互聯(lián)網(wǎng)數(shù)字化的管理要求就更高了。
從國際化的角度來看，對信息化的需求更迫切，壓力更大，反過來講動力也越足。中國市場現(xiàn)在下滑，國外市場是一個(gè)巨大的舞臺，可以通過國際市場獲得很大的增長空間。
海外市場也是差異特別大的。在非洲一些小國家，鞋都不怎么穿，在德國或者美國這種工業(yè)發(fā)達(dá)國家，信息化基礎(chǔ)很好，人的素質(zhì)也很高。有些地方網(wǎng)速慢得不得了，就是老早的撥號那種，幾乎不能用。這都是一些物理上的障礙。
更大的障礙是多語言系統(tǒng)。原來是解決國內(nèi)的問題，底層信息很多都是中文，比如圖紙、圖文都是中文標(biāo)簽。但是你要全球協(xié)同研發(fā)，美國人看不懂，就得在圖紙上加英文標(biāo)記，你的系統(tǒng)要能夠處理多語種。
另外還有法規(guī)。在德國我們上ERP時(shí)，希望把人力資源信息集中在國內(nèi)總部的服務(wù)器上。我當(dāng)時(shí)是在德國，德國有隱私法，不允許你把員工的信息放到德國以外，歐盟以外都不行。這是犯法的?？墒强偛坎焕斫?，以為德國搞獨(dú)立，其實(shí)根本不是。后來我就找了法規(guī)，找了律師，找了案例，找了很多東西，(來跟總部解釋)。中國人填表是要寫信仰、政治面貌，這些在歐洲是不允許的，宗教信仰問都不準(zhǔn)問，擔(dān)心有歧視。
但也有便利的地方，SAP總部在德國，德國人用這個(gè)很習(xí)慣，用得比中國人還好，因?yàn)樗?xí)慣用規(guī)劃性、用流程去做事情。
一把手工程
這個(gè)變革是很痛苦的，涉及到做事方式的變化。有些人可能是富余的不需要的，有些部分是很被需要的，可技能又不夠了，也是很痛苦的事情。這個(gè)變革尤其是一些顛覆性的做事方式可能會淘汰一些企業(yè)，或者淘汰一些人。作為企業(yè)內(nèi)部來講，做事方式要發(fā)生變化，要革自己的命，這個(gè)也是蠻痛苦的一件事情。
這兩年我壓力也非常大，變革是最難管理的一個(gè)事情。從上到下，大家的思維方式、做事方式都得發(fā)生變化。流程變革更多是站在全產(chǎn)業(yè)鏈去看問題，管理層不能只站在本位角度。這個(gè)說起來容易，所有的人都是屁股指揮腦袋的，因?yàn)槟愕目冃w系、個(gè)人的成就感等都是在他自己分管的范圍之內(nèi)去實(shí)現(xiàn)的，但是你要求的是所有人要站在整體利益的角度去看問題。
這是蠻難的，但是你要設(shè)計(jì)出一套完美的績效體系是不可能的。這種大的變革不是短時(shí)間能夠見效的，涉及到部門利益跟整體利益的關(guān)系，短期利益跟長期利益的沖突。這點(diǎn)非常難，特別難。為什么強(qiáng)調(diào)一定是一把手工程?因?yàn)槿绻皇且话咽秩プ龅脑?，就很難跨越短期和長期利益、局部和整體利益的關(guān)系。
任何企業(yè)一定會有績效考核，績效考核最管用的是年度。長期效益的項(xiàng)目很難短期衡量，只有老板自己能夠克服這一點(diǎn)。他知道這個(gè)是長期利益。
2013年流程信息化項(xiàng)目組成立的時(shí)候，做規(guī)劃的過程其實(shí)就是溝通的過程，幾乎跟所有的管理層反復(fù)溝通。當(dāng)時(shí)有一個(gè)比較共同的疑慮，如果著眼于長期利益，打通產(chǎn)業(yè)鏈，短時(shí)間內(nèi)很難看到明顯的效果，但是花的資源很大。做這種項(xiàng)目最少是千萬級的，國外的一些同行號稱幾年之內(nèi)要花幾億美金。你要很大的資源投入，要?jiǎng)訂T很多人去做一件看上去好像邏輯上應(yīng)該有好處，但是短時(shí)間內(nèi)不一定看到好處的變革。
在這個(gè)時(shí)候就是要看企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人是不是一種堅(jiān)定的信仰的方式來往前推，覺得我就是要賭這一把?，F(xiàn)在改革比較成功的，其實(shí)都是一把手下很大決心做這個(gè)事情。
工業(yè)4.0不是一件產(chǎn)品，不是一個(gè)現(xiàn)成的解決方案，也不是一個(gè)軟件，它是一個(gè)方向。中國制造業(yè)在朝這個(gè)方向走的過程當(dāng)中，最終目的是兩個(gè)：第一是更好滿足客戶的個(gè)性化需求，第二就是更高效、更降低成本、更柔性。
但是中國制造企業(yè)應(yīng)該達(dá)成一個(gè)共識，不管工業(yè)4.0講得天花亂墜，你抓住了客戶，你就能夠占主導(dǎo)地位。從這點(diǎn)上來講，中國的制造企業(yè)將來都會有很大的競爭優(yōu)勢。
（轉(zhuǎn)載）
