能夠連續(xù)57年實(shí)現(xiàn)每股紅利增長(zhǎng)的企業(yè)，在紐交所全部的上市公司中，不超過5家。2013財(cái)年?duì)I業(yè)收入247 億美元，位居《財(cái)富》世界500強(qiáng)第482位的艾默生電氣公司正是其中之一。
是什么讓艾默生做到了持續(xù)增長(zhǎng)呢?現(xiàn)任董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官范大為(David N. Farr)曾指出，艾默生的核心是“利潤(rùn)+現(xiàn)金流，一切都要圍繞這一點(diǎn)”。
“難道規(guī)模增長(zhǎng)不重要嗎?”看慣了國(guó)內(nèi)企業(yè)要爭(zhēng)取成為多少強(qiáng)，艾默生中國(guó)區(qū)總經(jīng)理趙大東不禁問其董事長(zhǎng)。范大為給他的回答是“規(guī)模重要，但沒有那么重要。更重要的是利潤(rùn)率和回報(bào)率?，F(xiàn)金流則意味著危機(jī)時(shí)候的生存力，甚至在低谷時(shí)從容并購與研發(fā)。”
實(shí)際上，這是艾默生電氣100多年來所傳承的最重要的經(jīng)驗(yàn)。范大為的前任查爾斯·奈特(Charles Knight)曾經(jīng)說：“艾默生永遠(yuǎn)處在兩個(gè)階段，第一個(gè)階段是應(yīng)付危機(jī)，第二個(gè)階段是準(zhǔn)備應(yīng)付危機(jī)。”
要么第一要么賣掉
1999年，艾默生公司副總裁兼首席營(yíng)銷官凱瑟琳·貝爾(Katherine Button Bell)想要更換公司使用了30年的LOGO。結(jié)果，一位高管發(fā)問：“那美國(guó)成立200多年了，是不是國(guó)旗也該改改了?”
盡管很多人對(duì)于換LOGO發(fā)出了質(zhì)疑，但最終，艾默生還是啟用了更具有動(dòng)態(tài)與活力的新標(biāo)識(shí)。和很多大公司一樣，用改變來保持活力對(duì)艾默生來說，也并非易事。但是這家有著100多年歷史的老牌企業(yè)，在關(guān)鍵時(shí)刻總能做出改變。
2013年，艾默生與白金資產(chǎn)管理公司(Platinum Equity)達(dá)成協(xié)議，將嵌入式計(jì)算及電源業(yè)務(wù)出售給后者。在出售前的第三季度，該業(yè)務(wù)板塊的利潤(rùn)率為8.1%，而艾默生其它各板塊的利潤(rùn)率一般都在兩位數(shù)以上。
做出業(yè)務(wù)板塊剝離的決定并不是容易的一件事。更何況，當(dāng)年正是范大為參與收購了這家公司，之后出任這家公司的總裁?，F(xiàn)在范大為又親手將其剝離出艾默生。
這樣的事情并非是第一次發(fā)生。4年前，艾默生就將其1890年起家時(shí)的主營(yíng)業(yè)務(wù)——電機(jī)業(yè)務(wù)剝離了出去。這對(duì)艾默生來說簡(jiǎn)直就是“改弦更張”的事。但在討論了幾年之后，艾默生還是賣掉了電機(jī)業(yè)務(wù)。
實(shí)際上，在艾默生有一個(gè)不成文的規(guī)定：一個(gè)產(chǎn)品或者業(yè)務(wù)板塊如果做不到第一第二，要么把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手買來，成為第一第二;要么出售。事實(shí)上，艾默生公司起家的業(yè)務(wù)都已經(jīng)出售，現(xiàn)有的五大平臺(tái)板塊都是買來的。
一方面，果斷出售掉那些低利潤(rùn)的業(yè)務(wù);另一方面，艾默生也密切關(guān)注著可能的并購機(jī)會(huì)。2013年，艾默生電氣通過對(duì) Virgo 和 Enardo 兩家公司的并購，增強(qiáng)了過程管理板塊的實(shí)力，以加大對(duì)戰(zhàn)略機(jī)遇的捕捉。財(cái)報(bào)顯示，得益于全球能源及化工市場(chǎng)的需求，過程管理在艾默生公司五個(gè)業(yè)務(wù)平臺(tái)中增長(zhǎng)最快，達(dá)到9%左右。
不斷地進(jìn)行戰(zhàn)略剝離與并購，以保持在經(jīng)濟(jì)波動(dòng)的情況下，艾默生業(yè)績(jī)的穩(wěn)定性，是其能夠創(chuàng)造持續(xù)57年每股紅利增長(zhǎng)的一個(gè)重要原因。
“100多年來，艾默生什么風(fēng)雨都經(jīng)歷過了，特別是大大小小的經(jīng)濟(jì)危機(jī)。它有這個(gè)基因，不斷地尋找機(jī)遇，不斷地想下一步是不是有問題?！壁w大東如是說。
不能淪為“打工者”
數(shù)十年甚至上百年來，工業(yè)制造商的核心所在就是生產(chǎn)和銷售他們的產(chǎn)品以獲取利潤(rùn)。但現(xiàn)在，客戶的需求已經(jīng)不再那么簡(jiǎn)單。
無限貼近客戶需求，成為系統(tǒng)方案提供商，正在倒逼工業(yè)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)。
“我們變成了系統(tǒng)集成商，在我們的平臺(tái)上匯聚和集成了其他各家產(chǎn)品與技術(shù)，為客戶提供一站式方案。甚至我們還向上游延伸，做了設(shè)計(jì)研究院的一部分工作。”趙大東告訴《英才》記者，傳統(tǒng)的制造商如果不向總包商轉(zhuǎn)型，就很可能淪為“打工者”。
轉(zhuǎn)型從改變那些阻礙更加貼近客戶的自身機(jī)制開始。眼下，艾默生正在著力把自身的血管打通——橫向打通五個(gè)業(yè)務(wù)平臺(tái)，使各業(yè)務(wù)有了協(xié)同效應(yīng)。以往，眾多品牌和子公司可能服務(wù)于同一個(gè)客戶，但是各跑各的業(yè)務(wù)。
事實(shí)上，自2002年以來，中國(guó)就成為了艾默生僅次于美國(guó)的第二大市場(chǎng)，而且所占比重仍在快速上升。談及在中國(guó)的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)，趙大東向《英才》記者表示，看好核能、風(fēng)能、太陽能、頁巖氣等有利于轉(zhuǎn)變能源消費(fèi)結(jié)構(gòu)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。同時(shí)亦對(duì)可高效制冷制熱技術(shù)、食物垃圾處理等領(lǐng)域感興趣。
124年企業(yè)的新挑戰(zhàn)
就像特斯拉的出現(xiàn)，顛覆了汽車巨頭們的玩法一樣。艾默生、通用電氣等百年的工業(yè)企業(yè)，都已經(jīng)切實(shí)感受到了新技術(shù)、新模式的沖擊。
與客戶溝通是通過網(wǎng)絡(luò)，采購可以通過網(wǎng)絡(luò)競(jìng)標(biāo)，高效、直接，甚至殘酷。產(chǎn)品本身更要緊跟技術(shù)變革，無線物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)日益成熟，所有節(jié)點(diǎn)都可以被監(jiān)測(cè)與控制。一家企業(yè)可以通過物聯(lián)網(wǎng)，在一臺(tái)終端上，對(duì)全球每個(gè)工廠、每臺(tái)設(shè)備實(shí)時(shí)監(jiān)控。
“你不知道明天競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手從哪兒冒出來的，也許就是個(gè)大學(xué)生;他冒出來的時(shí)候，帶來的東西往往是顛覆性的。”趙大東說，這是他最大的焦慮。
事實(shí)上，數(shù)字革命對(duì)傳統(tǒng)行業(yè)的重塑不過剛剛開始，這種影響到底以什么形式出現(xiàn)、將來會(huì)發(fā)生什么翻天覆地的變化，沒有人能看清楚。
“但是有一點(diǎn)大家都很清楚，誰跟不上，不要說20年，可能10年后就沒有了?？逻_(dá)、諾基亞都是太好的例子，說不行就不行了，稍微一步跟不上就步步跟不上?！壁w大東說。
與其說跨界競(jìng)爭(zhēng)給行業(yè)帶來了不確定性，不如說它只是改變了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)原本的對(duì)象、范圍、節(jié)奏和強(qiáng)度。面對(duì)此種，擯棄零和博弈、抱團(tuán)取暖、在競(jìng)爭(zhēng)中融合，就成為必然選擇。
“數(shù)字革命通過消滅中間環(huán)節(jié)的方式，重構(gòu)商業(yè)價(jià)值鏈。不參與重構(gòu)的企業(yè)將可能面臨滅亡，而參與重構(gòu)的企業(yè)，則需要致力于如何構(gòu)建一個(gè)新常態(tài)?！睂谧骷覄?rùn)如是說。
一些企業(yè)正致力于行業(yè)內(nèi)的重構(gòu)。包括艾默生這種傳統(tǒng)的制造業(yè)供應(yīng)商，也包括華為、中興等IT類公司都在做?！拔覀?cè)九c他們交集很少，但現(xiàn)在有了競(jìng)爭(zhēng)與合作。誰走在前面，誰就能做得比較成功?！壁w大東說。
（轉(zhuǎn)載）
