我加入三星的時候，諾基亞仍是全球手機市場的領先者，但頹勢已現(xiàn)。不久后諾基亞的市場份額便跌至三星之后，將第一名的寶座拱手相讓。令我印象深刻的是，公司并沒有太多地沉醉于慶祝之中，而是很快就開始在公司內(nèi)強調危機意識。三星所憂慮的不只是從跟隨轉變?yōu)橐I所帶來的創(chuàng)新危機，更重要的是意識到單純靠制造和銷售硬件難以支撐公司的未來發(fā)展。
轉型遇上下沉
如今，傳統(tǒng)制造企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)化轉型已經(jīng)成為共識。我曾接觸過一家生產(chǎn)保險柜的企業(yè)，他們同樣居安思危，在互聯(lián)網(wǎng)大潮下尋求從企業(yè)市場向個人消費市場的延伸。在和這家企業(yè)管理層的交談中，用戶需求、使用場景、口碑傳播、app開發(fā)、用戶體驗都是他們所關注的內(nèi)容。雖然他們并不清楚如何將這些移動互聯(lián)網(wǎng)時代的新概念導入制造文化中，但他們傳遞出一個堅定的信息：改變。
并不單單是制造企業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)同樣面臨改變。在移動成為普遍的生活形態(tài)之前，互聯(lián)網(wǎng)和實體產(chǎn)品是涇渭分明的兩個世界。一輕一重，一快一慢，一虛一實，各有各的活法。
當互聯(lián)網(wǎng)轉變?yōu)橐苿踊ヂ?lián)網(wǎng)時，O2O成為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)對接實體經(jīng)濟的口號。但事實證明，搭橋形態(tài)的O2O因為缺乏差異性而難以為企業(yè)構建競爭力。于是，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)紛紛挽起袖子，開始自營實體產(chǎn)品。墨跡天氣高調推出智能硬件空氣果便是一個很好的例子。盡管擁有2億多用戶，墨跡天氣依然無法在純互聯(lián)網(wǎng)領域找到令人信服的盈利模式。可以檢測空氣質量的空氣果成為墨跡天氣轉型的一次賭博。雖然我并不看好空氣果的前途，但這并不影響我們理解互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的下沉軌跡。
一個有趣的現(xiàn)象出現(xiàn)了。一方面是傳統(tǒng)企業(yè)在努力進行互聯(lián)網(wǎng)化的轉型，另一方面是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在努力開始向實體產(chǎn)品下沉。彼此的相互靠攏讓軟硬件結合成為移動互聯(lián)網(wǎng)時代的一大趨勢。
小米無疑是軟硬結合中先軟后硬的典型戰(zhàn)例。2010年MIUI率先推出，通過互聯(lián)網(wǎng)聚攏核心用戶群體，發(fā)動熱情的粉絲積極為MIUI出謀劃策。以粉絲為中心的設計方法成功打造出具有出色粉絲體驗的MIUI。隨后還推出米聊作為殺手應用來進一步獲取用戶并增加粘性與活躍度。盡管米聊很快在微信的崛起中不得不轉為低調，但小米的整個開局可以說是非常成功的。
在巨大的粉絲群和品牌號召力基礎上，醞釀已久的小米順勢宣布推出小米手機，開始以自己的實體產(chǎn)品搭載軟件平臺MIUI。前后不到四年，小米不僅樹立了品牌，而且將MIUI的用戶數(shù)量發(fā)展到了5000萬。
同為手機市場的競爭者，華為所經(jīng)歷的轉型便是另一番景象。2003年便開始涉足手機制造，早已在全球市場擁有過億出貨量的華為終端卻在國內(nèi)市場苦苦掙扎。良好的硬件制造基礎反而無法建立用戶的品牌認同，華為手機與小米手機的競爭始終處于被動局面。2012年華為在成功推出收獲市場好評的P1、D1旗艦款手機之后順勢公布Emotion UI，開始構建自己的智能手機界面環(huán)境。
無論是小米的先軟后硬還是華為的先硬后軟，硬件在移動互聯(lián)網(wǎng)時代扮演的角色與傳統(tǒng)制造業(yè)的硬件已然存在顯著差別。移動互聯(lián)網(wǎng)時代的硬件，與網(wǎng)絡相連。正因如此，移動互聯(lián)網(wǎng)時代的硬件從一個簡單的實體產(chǎn)品轉變?yōu)橐粋€軟件應用的載體。而千千萬萬的硬件共同搭建起一個在軟件應用上的服務平臺。
傳統(tǒng)制造勢與變
硬件定位的改變帶來了新的產(chǎn)品思維。山寨模式下依賴硬件銷售盈利，而今天的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)更關注通過硬件粘住用戶。硬件業(yè)務本身可以不賺錢，但硬件載體之上的軟件應用和服務平臺被寄予產(chǎn)生可持續(xù)營收的厚望。
亞馬遜從網(wǎng)上書店起步，逐步發(fā)展為全球商品品類最多的電商企業(yè)。2007年推出第一代電子書閱讀器Kindle，打造自己的圖書生態(tài)系統(tǒng)。Kindle的用戶體驗在此后的升級換代中不斷完善，但Kindle始終保持以低于制造成本的方式進行銷售，有效地幫助亞馬遜獲取了近2000萬用戶。這些用戶雖然沒有為亞馬遜貢獻硬件利潤，但他們在Kindle上的閱讀量比過去增加了三倍，在亞馬遜自營的線上電子書商店和圖書館里貢獻了超過1億本的購買和借閱總量。
即便是今天已經(jīng)成為全球PC市場老大的聯(lián)想，也依然沒能擺脫硬件銷售模式。傳統(tǒng)制造企業(yè)在向軟硬結合轉變的過程中，似乎總在蹣跚前行，在這場軟硬結合的大趨勢里，傳統(tǒng)制造企業(yè)對陣互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，應該如何應對呢?
互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并非傳統(tǒng)企業(yè)的天敵，互聯(lián)網(wǎng)化也并不意味著傳統(tǒng)企業(yè)就要把什么都一股腦兒地搬上互聯(lián)網(wǎng)。相較于傳統(tǒng)企業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)天生就更善于傳播，天生就更容忍炒作。在軟硬結合的大背景下，傳統(tǒng)企業(yè)比互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)更具優(yōu)勢。
騰訊在互聯(lián)網(wǎng)領域可以說是無孔不入，別人的軟件產(chǎn)品創(chuàng)意經(jīng)過騰訊的消化和再優(yōu)化，大都能輕松打敗原創(chuàng)并取而代之。但騰訊在進入硬件領域時卻顯得格外謹慎。小米的互聯(lián)網(wǎng)營銷手段在國內(nèi)可以稱得上數(shù)一數(shù)二，小米手機屢屢創(chuàng)造一上線就迅速被搶購一空的局面。但小米手機的客服、維修、退換都還不盡如人意。
互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)要涉足硬件產(chǎn)品，就不可避免地需要和傳統(tǒng)制造企業(yè)開展合作。無論再好的產(chǎn)品創(chuàng)意，再出色的營銷方式，離開了傳統(tǒng)制造業(yè)都不過是一紙空談。因此，傳統(tǒng)企業(yè)要避免讓自己淪為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的制造部門。這并非專指像富士康這樣的代工企業(yè)，而是包括具有自有品牌的制造企業(yè)。
傳統(tǒng)制造企業(yè)要善于發(fā)揮自身已經(jīng)形成的線下優(yōu)勢，主動由硬向軟拓展。企業(yè)對于硬件在產(chǎn)品生態(tài)系統(tǒng)中的定位必須建立新的認識，才能夠跳出已成慣性的價格戰(zhàn)，專注軟硬結合后的用戶體驗上。
所有的傳統(tǒng)企業(yè)，在思考自身的互聯(lián)網(wǎng)轉型時，最需要思考的就是當過去賴以生存的途徑變?yōu)槊赓M，互聯(lián)網(wǎng)可以提供什么樣的新模式讓原來的產(chǎn)品和服務更加吸引人。
完成觀念的轉變后，流程和組織架構的調整便勢在必行。從調整策略上說，企業(yè)應該將硬件的設計、制造和售后能力打造為服務平臺的保障力量，成為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)難以逾越的鴻溝。同時，在產(chǎn)品定義、軟件開發(fā)和用戶體驗方面加大投入，在以制造為核心的流程里注入互聯(lián)網(wǎng)思維以及具有足夠體量的產(chǎn)品團隊。
對于海爾、美的等已經(jīng)成規(guī)模的大型制造企業(yè)，應該借助積極的人才招攬快速獲取優(yōu)秀的產(chǎn)品團隊。散點式的人才引進難以在大且重的制造企業(yè)中快速形成合力，無法有效地開展工作會使得本就如履薄冰、將信將疑的傳統(tǒng)企業(yè)退回到原點，甚至重新走回為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)代工的“安全”模式上去。
而對于規(guī)模尚小仍在成長中的制造企業(yè)來說，快速轉型尋找彎道超車的機會反而更具顛覆性。例如和同樣處于成長期的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)團隊融合，精簡產(chǎn)品線，聚焦在如何圍繞一兩個產(chǎn)品打造生態(tài)系統(tǒng)的思考上，借鑒蘋果公司的產(chǎn)品模式打造軟硬兩手一起發(fā)力的產(chǎn)品開發(fā)流程。
快，是傳統(tǒng)制造企業(yè)在軟硬結合的轉型挑戰(zhàn)面前的制勝法寶。傳統(tǒng)企業(yè)一旦能夠快起來，與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的力量對比便會發(fā)生根本性的轉變。轉型的挑戰(zhàn)毫無疑問是巨大的，但傳統(tǒng)企業(yè)在轉型中所面對的機遇也是巨大的。利用互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)對線下管理的能力真空以攻為守，是傳統(tǒng)企業(yè)實現(xiàn)軟硬結合的關鍵。
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