我加入三星的時(shí)候，諾基亞仍是全球手機(jī)市場(chǎng)的領(lǐng)先者，但頹勢(shì)已現(xiàn)。不久后諾基亞的市場(chǎng)份額便跌至三星之后，將第一名的寶座拱手相讓。令我印象深刻的是，公司并沒(méi)有太多地沉醉于慶祝之中，而是很快就開(kāi)始在公司內(nèi)強(qiáng)調(diào)危機(jī)意識(shí)。三星所憂(yōu)慮的不只是從跟隨轉(zhuǎn)變?yōu)橐I(lǐng)所帶來(lái)的創(chuàng)新危機(jī)，更重要的是意識(shí)到單純靠制造和銷(xiāo)售硬件難以支撐公司的未來(lái)發(fā)展。
轉(zhuǎn)型遇上下沉
如今，傳統(tǒng)制造企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型已經(jīng)成為共識(shí)。我曾接觸過(guò)一家生產(chǎn)保險(xiǎn)柜的企業(yè)，他們同樣居安思危，在互聯(lián)網(wǎng)大潮下尋求從企業(yè)市場(chǎng)向個(gè)人消費(fèi)市場(chǎng)的延伸。在和這家企業(yè)管理層的交談中，用戶(hù)需求、使用場(chǎng)景、口碑傳播、app開(kāi)發(fā)、用戶(hù)體驗(yàn)都是他們所關(guān)注的內(nèi)容。雖然他們并不清楚如何將這些移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的新概念導(dǎo)入制造文化中，但他們傳遞出一個(gè)堅(jiān)定的信息：改變。
并不單單是制造企業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)同樣面臨改變。在移動(dòng)成為普遍的生活形態(tài)之前，互聯(lián)網(wǎng)和實(shí)體產(chǎn)品是涇渭分明的兩個(gè)世界。一輕一重，一快一慢，一虛一實(shí)，各有各的活法。
當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)變?yōu)橐苿?dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)，O2O成為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)對(duì)接實(shí)體經(jīng)濟(jì)的口號(hào)。但事實(shí)證明，搭橋形態(tài)的O2O因?yàn)槿狈Σ町愋远y以為企業(yè)構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)力。于是，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)紛紛挽起袖子，開(kāi)始自營(yíng)實(shí)體產(chǎn)品。墨跡天氣高調(diào)推出智能硬件空氣果便是一個(gè)很好的例子。盡管擁有2億多用戶(hù)，墨跡天氣依然無(wú)法在純互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域找到令人信服的盈利模式?？梢詸z測(cè)空氣質(zhì)量的空氣果成為墨跡天氣轉(zhuǎn)型的一次賭博。雖然我并不看好空氣果的前途，但這并不影響我們理解互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的下沉軌跡。
一個(gè)有趣的現(xiàn)象出現(xiàn)了。一方面是傳統(tǒng)企業(yè)在努力進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)化的轉(zhuǎn)型，另一方面是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在努力開(kāi)始向?qū)嶓w產(chǎn)品下沉。彼此的相互靠攏讓軟硬件結(jié)合成為移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的一大趨勢(shì)。
小米無(wú)疑是軟硬結(jié)合中先軟后硬的典型戰(zhàn)例。2010年MIUI率先推出，通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)聚攏核心用戶(hù)群體，發(fā)動(dòng)熱情的粉絲積極為MIUI出謀劃策。以粉絲為中心的設(shè)計(jì)方法成功打造出具有出色粉絲體驗(yàn)的MIUI。隨后還推出米聊作為殺手應(yīng)用來(lái)進(jìn)一步獲取用戶(hù)并增加粘性與活躍度。盡管米聊很快在微信的崛起中不得不轉(zhuǎn)為低調(diào)，但小米的整個(gè)開(kāi)局可以說(shuō)是非常成功的。
在巨大的粉絲群和品牌號(hào)召力基礎(chǔ)上，醞釀已久的小米順勢(shì)宣布推出小米手機(jī)，開(kāi)始以自己的實(shí)體產(chǎn)品搭載軟件平臺(tái)MIUI。前后不到四年，小米不僅樹(shù)立了品牌，而且將MIUI的用戶(hù)數(shù)量發(fā)展到了5000萬(wàn)。
同為手機(jī)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)者，華為所經(jīng)歷的轉(zhuǎn)型便是另一番景象。2003年便開(kāi)始涉足手機(jī)制造，早已在全球市場(chǎng)擁有過(guò)億出貨量的華為終端卻在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)苦苦掙扎。良好的硬件制造基礎(chǔ)反而無(wú)法建立用戶(hù)的品牌認(rèn)同，華為手機(jī)與小米手機(jī)的競(jìng)爭(zhēng)始終處于被動(dòng)局面。2012年華為在成功推出收獲市場(chǎng)好評(píng)的P1、D1旗艦款手機(jī)之后順勢(shì)公布Emotion UI，開(kāi)始構(gòu)建自己的智能手機(jī)界面環(huán)境。
無(wú)論是小米的先軟后硬還是華為的先硬后軟，硬件在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代扮演的角色與傳統(tǒng)制造業(yè)的硬件已然存在顯著差別。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的硬件，與網(wǎng)絡(luò)相連。正因如此，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的硬件從一個(gè)簡(jiǎn)單的實(shí)體產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)軟件應(yīng)用的載體。而千千萬(wàn)萬(wàn)的硬件共同搭建起一個(gè)在軟件應(yīng)用上的服務(wù)平臺(tái)。
傳統(tǒng)制造勢(shì)與變
硬件定位的改變帶來(lái)了新的產(chǎn)品思維。山寨模式下依賴(lài)硬件銷(xiāo)售盈利，而今天的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)更關(guān)注通過(guò)硬件粘住用戶(hù)。硬件業(yè)務(wù)本身可以不賺錢(qián)，但硬件載體之上的軟件應(yīng)用和服務(wù)平臺(tái)被寄予產(chǎn)生可持續(xù)營(yíng)收的厚望。
亞馬遜從網(wǎng)上書(shū)店起步，逐步發(fā)展為全球商品品類(lèi)最多的電商企業(yè)。2007年推出第一代電子書(shū)閱讀器Kindle，打造自己的圖書(shū)生態(tài)系統(tǒng)。Kindle的用戶(hù)體驗(yàn)在此后的升級(jí)換代中不斷完善，但Kindle始終保持以低于制造成本的方式進(jìn)行銷(xiāo)售，有效地幫助亞馬遜獲取了近2000萬(wàn)用戶(hù)。這些用戶(hù)雖然沒(méi)有為亞馬遜貢獻(xiàn)硬件利潤(rùn)，但他們?cè)贙indle上的閱讀量比過(guò)去增加了三倍，在亞馬遜自營(yíng)的線(xiàn)上電子書(shū)商店和圖書(shū)館里貢獻(xiàn)了超過(guò)1億本的購(gòu)買(mǎi)和借閱總量。
即便是今天已經(jīng)成為全球PC市場(chǎng)老大的聯(lián)想，也依然沒(méi)能擺脫硬件銷(xiāo)售模式。傳統(tǒng)制造企業(yè)在向軟硬結(jié)合轉(zhuǎn)變的過(guò)程中，似乎總在蹣跚前行，在這場(chǎng)軟硬結(jié)合的大趨勢(shì)里，傳統(tǒng)制造企業(yè)對(duì)陣互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)呢?
互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并非傳統(tǒng)企業(yè)的天敵，互聯(lián)網(wǎng)化也并不意味著傳統(tǒng)企業(yè)就要把什么都一股腦兒地搬上互聯(lián)網(wǎng)。相較于傳統(tǒng)企業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)天生就更善于傳播，天生就更容忍炒作。在軟硬結(jié)合的大背景下，傳統(tǒng)企業(yè)比互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)更具優(yōu)勢(shì)。
騰訊在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域可以說(shuō)是無(wú)孔不入，別人的軟件產(chǎn)品創(chuàng)意經(jīng)過(guò)騰訊的消化和再優(yōu)化，大都能輕松打敗原創(chuàng)并取而代之。但騰訊在進(jìn)入硬件領(lǐng)域時(shí)卻顯得格外謹(jǐn)慎。小米的互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷(xiāo)手段在國(guó)內(nèi)可以稱(chēng)得上數(shù)一數(shù)二，小米手機(jī)屢屢創(chuàng)造一上線(xiàn)就迅速被搶購(gòu)一空的局面。但小米手機(jī)的客服、維修、退換都還不盡如人意。
互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)要涉足硬件產(chǎn)品，就不可避免地需要和傳統(tǒng)制造企業(yè)開(kāi)展合作。無(wú)論再好的產(chǎn)品創(chuàng)意，再出色的營(yíng)銷(xiāo)方式，離開(kāi)了傳統(tǒng)制造業(yè)都不過(guò)是一紙空談。因此，傳統(tǒng)企業(yè)要避免讓自己淪為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的制造部門(mén)。這并非專(zhuān)指像富士康這樣的代工企業(yè)，而是包括具有自有品牌的制造企業(yè)。
傳統(tǒng)制造企業(yè)要善于發(fā)揮自身已經(jīng)形成的線(xiàn)下優(yōu)勢(shì)，主動(dòng)由硬向軟拓展。企業(yè)對(duì)于硬件在產(chǎn)品生態(tài)系統(tǒng)中的定位必須建立新的認(rèn)識(shí)，才能夠跳出已成慣性的價(jià)格戰(zhàn)，專(zhuān)注軟硬結(jié)合后的用戶(hù)體驗(yàn)上。
所有的傳統(tǒng)企業(yè)，在思考自身的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型時(shí)，最需要思考的就是當(dāng)過(guò)去賴(lài)以生存的途徑變?yōu)槊赓M(fèi)，互聯(lián)網(wǎng)可以提供什么樣的新模式讓原來(lái)的產(chǎn)品和服務(wù)更加吸引人。
完成觀(guān)念的轉(zhuǎn)變后，流程和組織架構(gòu)的調(diào)整便勢(shì)在必行。從調(diào)整策略上說(shuō)，企業(yè)應(yīng)該將硬件的設(shè)計(jì)、制造和售后能力打造為服務(wù)平臺(tái)的保障力量，成為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)難以逾越的鴻溝。同時(shí)，在產(chǎn)品定義、軟件開(kāi)發(fā)和用戶(hù)體驗(yàn)方面加大投入，在以制造為核心的流程里注入互聯(lián)網(wǎng)思維以及具有足夠體量的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)。
對(duì)于海爾、美的等已經(jīng)成規(guī)模的大型制造企業(yè)，應(yīng)該借助積極的人才招攬快速獲取優(yōu)秀的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)。散點(diǎn)式的人才引進(jìn)難以在大且重的制造企業(yè)中快速形成合力，無(wú)法有效地開(kāi)展工作會(huì)使得本就如履薄冰、將信將疑的傳統(tǒng)企業(yè)退回到原點(diǎn)，甚至重新走回為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)代工的“安全”模式上去。
而對(duì)于規(guī)模尚小仍在成長(zhǎng)中的制造企業(yè)來(lái)說(shuō)，快速轉(zhuǎn)型尋找彎道超車(chē)的機(jī)會(huì)反而更具顛覆性。例如和同樣處于成長(zhǎng)期的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)融合，精簡(jiǎn)產(chǎn)品線(xiàn)，聚焦在如何圍繞一兩個(gè)產(chǎn)品打造生態(tài)系統(tǒng)的思考上，借鑒蘋(píng)果公司的產(chǎn)品模式打造軟硬兩手一起發(fā)力的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程。
快，是傳統(tǒng)制造企業(yè)在軟硬結(jié)合的轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)面前的制勝法寶。傳統(tǒng)企業(yè)一旦能夠快起來(lái)，與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的力量對(duì)比便會(huì)發(fā)生根本性的轉(zhuǎn)變。轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)毫無(wú)疑問(wèn)是巨大的，但傳統(tǒng)企業(yè)在轉(zhuǎn)型中所面對(duì)的機(jī)遇也是巨大的。利用互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)對(duì)線(xiàn)下管理的能力真空以攻為守，是傳統(tǒng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)軟硬結(jié)合的關(guān)鍵。
（轉(zhuǎn)載）
