引言：對(duì)于施耐德電氣，很多中國(guó)企業(yè)不知道該如何看待這家外企。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?學(xué)習(xí)對(duì)象?合伙人?抑或是中國(guó)企業(yè)未來(lái)的縮影?施耐德電氣中國(guó)公司總裁朱海表示：對(duì)于中國(guó)企業(yè)，我們將進(jìn)行合資合作，而非并購(gòu)。站在這個(gè)角度看，施耐德電氣就會(huì)成為一面鏡子，中國(guó)企業(yè)需要審視自己，學(xué)習(xí)一家外企的成熟思維以及行為方式。
“不是并購(gòu)，而是合資合作。”施耐德電氣中國(guó)公司總裁朱海，總是在強(qiáng)調(diào)這個(gè)觀點(diǎn)，在他看來(lái)，并購(gòu)意味著一家獨(dú)大和控制，合作意味著優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)和共贏，這是兩個(gè)不同層面問(wèn)題。
自1980年代通過(guò)“合資合作”而非“并購(gòu)”的方式進(jìn)入中國(guó)的這家法國(guó)公司，似乎特別喜歡自己的“中國(guó)”標(biāo)簽，熱衷于講述自己的中國(guó)故事。施耐德電氣全球集團(tuán)主席趙國(guó)華則說(shuō)：“我們不是只有一個(gè)文化，當(dāng)我們到中國(guó)時(shí)，施耐德電氣的文化就是中國(guó)文化，當(dāng)我們到美國(guó)時(shí)，施耐德電氣的文化就是美國(guó)文化。”
這是一家1836年由一對(duì)兄弟在法國(guó)建立的，擁有177年歷史的跨國(guó)公司;是總部在法國(guó)，大股東在美國(guó)，市場(chǎng)主要分布在美、中、法、俄，卻在中國(guó)擁有最多員工的公司;也是自1987年進(jìn)入中國(guó)，參與并見(jiàn)證改革開(kāi)放這一中國(guó)特殊的歷史階段，在2011年中國(guó)加入WTO十周年紀(jì)念日，代表在中國(guó)的成千上萬(wàn)外資企業(yè)發(fā)言的公司。
站在中國(guó)企業(yè)的角度，我們?cè)撊绾慰创┠偷码姎?競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，學(xué)習(xí)對(duì)象，善意的“中國(guó)合伙人”，還是 “未來(lái)的自己”?
我們總是期望成為既大且強(qiáng)的“百年老店”，但時(shí)間還沒(méi)有給我們這個(gè)機(jī)會(huì)，從這個(gè)角度看，施耐德電氣就像是一面鏡子，能讓在野蠻環(huán)境中生長(zhǎng)起來(lái)的、至今仍會(huì)時(shí)常被自己的幼稚和沖動(dòng)“圍困”的中國(guó)企業(yè)，有機(jī)會(huì)審視一家成熟公司的思維、行為方式和應(yīng)有的氣質(zhì)。
施耐德電氣之于中國(guó)企業(yè)的最大意義，正在于此。
因應(yīng)大勢(shì) 不吝冒險(xiǎn)
如果給施耐德電氣的這次進(jìn)化一個(gè)簡(jiǎn)單描述，應(yīng)該是：由“產(chǎn)品導(dǎo)向”向“行業(yè)，最終用戶和服務(wù)導(dǎo)向”的轉(zhuǎn)型。這是施耐德電氣歷史上從沒(méi)有發(fā)生過(guò)的事。這家企業(yè)幾經(jīng)生死卻總是“滿血復(fù)活”且更進(jìn)一步，背后的秘密倒也不復(fù)雜——因應(yīng)大勢(shì)、不吝冒險(xiǎn)。
《中國(guó)合伙人》的末尾處，有這樣一個(gè)細(xì)節(jié)，“新夢(mèng)想”校長(zhǎng)成東青，搬著梯子，不厭其煩、不辭辛苦的，把一座偌大辦公樓里的燈泡，一個(gè)個(gè)擰下來(lái)，做的專注且投入。他的朋友兼合伙人王陽(yáng)在旁白中說(shuō)：“他關(guān)燈不是為了浪漫，而是省錢(qián)?！?/FONT>
作為藝術(shù)作品里的人物，成東青不等同于現(xiàn)實(shí)中的新東方教育集團(tuán)董事長(zhǎng)俞敏洪，俞敏洪也當(dāng)然沒(méi)有為了省電擰掉辦公樓的燈泡，但他做了另一件事：在今年6月，他隨中國(guó)企業(yè)家俱樂(lè)部，在歐洲之行中訪問(wèn)過(guò)施耐德電氣，聽(tīng)了他們講述自己關(guān)于“樓宇能效解決方案”的業(yè)務(wù)之后，便萌發(fā)了請(qǐng)施耐德電氣對(duì)自己的家和新東方總部大樓進(jìn)行節(jié)能改造的念頭。
近年來(lái)，施耐德電氣不僅將自己的Logo涂成了綠色，而且加了一個(gè)說(shuō)明：“全球能效管理專家”，來(lái)標(biāo)示自己的又一次轉(zhuǎn)型和“進(jìn)化”。這源于趙國(guó)華10年前的一次非洲旅行，在這片以野生動(dòng)物聞名于世的大陸上，他看到的卻是工業(yè)化帶來(lái)的嚴(yán)重污染，由此萌發(fā)了一個(gè)念頭：能否在綠色環(huán)保、節(jié)能減排方面做一些什么?
一家有高度國(guó)際化的世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)，做一個(gè)方向性的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型當(dāng)然沒(méi)有那么輕易，我們也無(wú)法在有限的篇幅中，完全還原這一持續(xù)數(shù)年的討論和膠著中所發(fā)生的精彩故事。如果作一個(gè)比喻，它就像一臺(tái)龐大的列車(chē)，調(diào)頭非常之難，但一旦調(diào)整好方向，卻可以用不可遏制之勢(shì)，堅(jiān)定地駛向遠(yuǎn)方。
中國(guó)距離非洲有萬(wàn)里之遙，但對(duì)于環(huán)境污染卻有相同的切膚之痛，不用列舉那些耳熟能詳?shù)谋鋽?shù)字，只需呼吸一口北京的霧霾，就可以深切地感覺(jué)到，每一個(gè)人都在為粗放式的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)付出代價(jià)——這是一個(gè)全球背景下的中國(guó)現(xiàn)實(shí)。
在全球轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略大背景下，施耐德電氣從2008年起，開(kāi)始講述自己轉(zhuǎn)型的中國(guó)故事，先來(lái)看兩個(gè)案例：神華集團(tuán)是中國(guó)一流的煤炭企業(yè)，掌握著國(guó)內(nèi)30%的煤炭資源。作為國(guó)家重點(diǎn)項(xiàng)目，高標(biāo)準(zhǔn)、高要求、高質(zhì)量是神華集團(tuán)作為客戶的需求。這從施耐德中國(guó)為生產(chǎn)線提供的解決方案中可以清晰地看到。公司對(duì)于整條生產(chǎn)線能夠持續(xù)運(yùn)行做出了周密的考慮，在低壓控制系統(tǒng)內(nèi)，施耐德中國(guó)為生產(chǎn)線設(shè)計(jì)了抽屜式的控制方案——元件定制成組，就像是一個(gè)個(gè)抽屜。一旦出現(xiàn)故障，可以確保在最短時(shí)間內(nèi)快速更換，在更換時(shí)，整套系統(tǒng)是不會(huì)斷電的。這就保證了生產(chǎn)線的不間斷運(yùn)行，確保電氣安全萬(wàn)無(wú)一失。施耐德中國(guó)在安家?guī)X選煤廠節(jié)能改造項(xiàng)目上實(shí)施的解決方案，則是在增效、節(jié)能這一客戶需求上的成功的標(biāo)準(zhǔn)案例。
作為大型國(guó)有企業(yè)的山西朔州安家?guī)X洗煤廠，其電費(fèi)計(jì)量測(cè)功率因數(shù)只有0.75，僅此一項(xiàng)，每年就要被罰款230多萬(wàn)元。除此之外，工廠每年都要增加煤炭的入洗能力，這讓工廠本已老舊的電力系統(tǒng)不堪重負(fù)，輸出的功率不僅無(wú)法滿足生產(chǎn)需要，還經(jīng)常造成變壓器發(fā)熱，甚至是線路損壞。
在了解了安家?guī)X洗煤廠的能效狀態(tài)后，施耐德中國(guó)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)實(shí)際上把解決方案分成了兩層。一層在線路改造，在不影響生產(chǎn)的前提下，盡可能地利用原有設(shè)備，把布線、節(jié)點(diǎn)、中控等各部分的分布加以調(diào)整，更換可能造成隱患的部分。另一層則是效率優(yōu)化，即根據(jù)電能質(zhì)量現(xiàn)狀，和客戶一起探討和制定優(yōu)化方案，找到那些可以降低能耗的點(diǎn)。很明顯，該項(xiàng)目的主要部分在后一層的優(yōu)化方案上。它的核心，是一套能效管理系統(tǒng)軟件。
在增效、節(jié)能的標(biāo)準(zhǔn)下，安家?guī)X洗煤廠的功率因數(shù)成功地被提高到0.9以上，不僅省去了必交的罰款，每年還可以節(jié)約450萬(wàn)元的電費(fèi)。重要的是，經(jīng)過(guò)改造、應(yīng)用了能效管理方案的電路，可以保證洗煤廠在每年增加產(chǎn)量的前提下，平穩(wěn)可靠地繼續(xù)運(yùn)行。節(jié)能增效服務(wù)業(yè)務(wù)部、項(xiàng)目執(zhí)行及服務(wù)事業(yè)部總監(jiān)劉笑天，2007年進(jìn)入施耐德電氣中國(guó)。這位做了13年軟件解決方案的專家，見(jiàn)證了公司轉(zhuǎn)型的過(guò)程。他在接受《綠公司》采訪時(shí)，有一個(gè)觀點(diǎn)引人注意：“對(duì)于所有的知識(shí)，我們知道的只占1%，我們知道自己不知道的，也占1%，我們不知道自己不知道的，卻有98%。施耐德電氣能效解決方案，就是在那98%里探索。”
他的工作環(huán)境也有重要的意義，這個(gè)上百人組成的團(tuán)隊(duì)，就像公司里的特種部隊(duì)，和所有的業(yè)務(wù)板塊和部門(mén)密切合作。他們只做一件事：在電力能源、水處理、海事、石油天然氣、冶金礦山、數(shù)據(jù)中心、醫(yī)療、酒店、辦公樓、零售業(yè)、機(jī)場(chǎng)等大大小小領(lǐng)域里，為企業(yè)定制各具特性的節(jié)能方案、管理和施工改造。隨著“98%”的領(lǐng)域一點(diǎn)一滴地展現(xiàn)它的秘密，這個(gè)名單也許還會(huì)加長(zhǎng)。
如果給施耐德電氣的這次進(jìn)化一個(gè)簡(jiǎn)單描述，應(yīng)該是：由“產(chǎn)品導(dǎo)向”向“行業(yè)、最終用戶和服務(wù)導(dǎo)向”的轉(zhuǎn)型。這是施耐德電氣歷史上從沒(méi)有發(fā)生過(guò)的事。
在177年的歷史中，施耐德電氣經(jīng)歷過(guò)太多的波折，在拿破侖時(shí)代，它因工業(yè)新時(shí)代的資源需求而生，伴隨政治和經(jīng)濟(jì)大勢(shì)屢次到達(dá)自己在不同時(shí)代的頂點(diǎn)，也因?yàn)橄嗤脑虻凉鹊祝瑤资昵斑€曾被破產(chǎn)重組。1980年代以前，它還是一家業(yè)務(wù)90%集中在歐洲的企業(yè)，國(guó)際化也不過(guò)是新近發(fā)生的故事。
有意思的是，這家企業(yè)幾經(jīng)生死卻總是滿血復(fù)活，背后的秘密倒也不復(fù)雜——“因應(yīng)大勢(shì)、不吝冒險(xiǎn)”。《不一樣的25年》中說(shuō)：“無(wú)論是投資于蒸汽錘、托馬斯煉鋼法，還是大膽的剝離鋼鐵、造船業(yè)務(wù)，專注于新興的電力行業(yè)，施耐德電氣公司的歷史就是一部依據(jù)未來(lái)、經(jīng)營(yíng)當(dāng)下的教程?！?/FONT>
道理盡管簡(jiǎn)單，但要找到合理的注釋卻異常困難，推動(dòng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型“念頭”的行動(dòng)不是先覺(jué)者的浪漫想象，或者干脆是神啟般的靈光一現(xiàn)，也并非一個(gè)的簡(jiǎn)單“歷史形成”的判斷所能解決。
它為什么能在危機(jī)到來(lái)之時(shí)甚至之前，做對(duì)的事，并將之變成“進(jìn)化”的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)?這種行為方式又從何而來(lái)?
關(guān)注長(zhǎng)遠(yuǎn)
思維的改變是行為變化的原始動(dòng)力，對(duì)于長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的關(guān)注是施耐德電氣行為模式的觸發(fā)點(diǎn)。
1980年代，施耐德電氣嘗試著進(jìn)入改革開(kāi)放不久的中國(guó)，生產(chǎn)的第一種產(chǎn)品是微型斷路器。在“保險(xiǎn)絲時(shí)代”里，中國(guó)的老百姓根本不知道斷路器長(zhǎng)什么樣子，要他們花掉自己一個(gè)月的工資，買(mǎi)這樣一個(gè)由合資企業(yè)生產(chǎn)的高品質(zhì)產(chǎn)品，也基本上是天方夜譚。
施耐德電氣經(jīng)過(guò)幾年的努力，終于創(chuàng)造和培育出新的市場(chǎng)，越來(lái)越多的中國(guó)人家里，裝上了這種穩(wěn)定、安全、便利的電氣產(chǎn)品。然而，在這個(gè)“野蠻生長(zhǎng)”的年代里，“山寨”產(chǎn)品很快登場(chǎng)，90年代初，仿制品開(kāi)始大量出現(xiàn)。對(duì)產(chǎn)品品質(zhì)從不妥協(xié)的施耐德電氣，無(wú)法在成本上與這些小廠競(jìng)爭(zhēng)，也曾依據(jù)法律進(jìn)行艱苦的“打假”，但他們最終做出了讓步，條件是不使用自己的商標(biāo)和品牌。具有完全先發(fā)優(yōu)勢(shì)的施耐德電氣，在最初的回合，客觀上讓出了自己創(chuàng)造的一部分市場(chǎng)。但在后來(lái)，通過(guò)合資合作和包容的胸懷，施耐德電氣的舞臺(tái)更大了。
觀察施耐德電氣在中國(guó)25年來(lái)的歷程，有一個(gè)引人注目的特征：這家公司似乎特別有耐心，他們從不急躁冒進(jìn)，可以用以年為計(jì)量單位的時(shí)間，在合資企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)系統(tǒng)的優(yōu)化和提升，與優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的企業(yè)展開(kāi)艱苦的談判來(lái)謀求共識(shí)，潛移默化地影響著合作者的管理理念和體系，而不求當(dāng)下的利益回報(bào)。
施耐德電氣全球執(zhí)行副總裁、中國(guó)區(qū)總裁朱海在接受《綠公司》采訪時(shí)說(shuō)：“像耐心、共贏、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)這些理念，都離不開(kāi)一個(gè)核心問(wèn)題——是否看重和堅(jiān)持長(zhǎng)期利益。歐洲企業(yè)很多都是具有悠久歷史的企業(yè)，它們把持續(xù)經(jīng)營(yíng)看得非常重要，而不是做‘一錘子買(mǎi)賣(mài)’。”
價(jià)值共享、合作雙贏、長(zhǎng)期利益……這些不僅是理論上的概念，也應(yīng)該成為實(shí)際中的行動(dòng)導(dǎo)向。中國(guó)的經(jīng)濟(jì)保持一定速度的發(fā)展，企業(yè)之間會(huì)出現(xiàn)相當(dāng)多的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的機(jī)會(huì);走出疆域的界限，中國(guó)企業(yè)也一定會(huì)在未來(lái)講述更具有雄心和創(chuàng)造力的“世界故事”，在這樣的現(xiàn)實(shí)面前，它們?nèi)绾斡贸墒斓膬r(jià)值觀和理念來(lái)引導(dǎo)自己的行動(dòng)，就成為一個(gè)重要的問(wèn)題。
以事業(yè)為目標(biāo)，以企業(yè)利益為先，將利益放在長(zhǎng)久回報(bào)的位置上，是企業(yè)真正成熟的一種表現(xiàn)。
時(shí)間傳承
時(shí)間既由一個(gè)個(gè)別具光彩的突破點(diǎn)組合而成，本身又是連綿不斷的流淌，價(jià)值觀和行動(dòng)都不是靈光一現(xiàn)的頓悟，必然經(jīng)過(guò)體制的保障、時(shí)間的磨礪才能成為一家企業(yè)的基因。
企業(yè)的行為方式和成就千差萬(wàn)別，理念的形成也并非一蹴而就，我們似乎還沒(méi)有解決問(wèn)題：為什么施耐德電氣擁有這樣的思維和行為方式?這里要引出一個(gè)關(guān)于時(shí)間的概念，它既由一個(gè)個(gè)別具光彩的突破點(diǎn)組合而成，本身又是連綿不斷的流淌，價(jià)值觀和行動(dòng)都不是靈光一現(xiàn)的頓悟，必然經(jīng)過(guò)時(shí)間的磨礪才和體制的保障，才能成為一家企業(yè)不可改變的基因。
站在當(dāng)下來(lái)看待施耐德電氣的歷史，發(fā)現(xiàn)它的改變是如此之大，這不僅包括產(chǎn)品和管理體系，也有它的文化。施耐德電氣從1980年代走向國(guó)際化，這30年的歷程看上去不短，與自己的歷史相比也并不算長(zhǎng)，卻足以產(chǎn)生新的文化基因。
施耐德電氣中國(guó)區(qū)人力資源高級(jí)副總裁樂(lè)海雯，在接受《綠公司》采訪時(shí)介紹說(shuō)：“回顧這些年我的經(jīng)歷，是在很多的合資合作項(xiàng)目中發(fā)快速發(fā)展起來(lái)的，也積累了值得自己驕傲的文化，就是我們所說(shuō)的多元化和包容性，所以集團(tuán)主席趙國(guó)華說(shuō)，施耐德電氣不只是有一個(gè)文化，而是在哪個(gè)國(guó)家，就具有不同特征的文化和行事方式?！?/FONT>
樂(lè)海雯還用一個(gè)數(shù)字，來(lái)證明施耐德電氣的驕傲：公司每年都做員工的滿意度調(diào)查，其中有一個(gè)問(wèn)題：“你是否愿意為施耐德電氣的成功，付出你額外的努力?”去年有86%員工的回答是“完全同意”——這個(gè)數(shù)字幾乎每年都是在各項(xiàng)指標(biāo)中排在最靠前的位置，與公司的經(jīng)營(yíng)狀況沒(méi)有必然的聯(lián)系。
在漫長(zhǎng)的歷史中，施耐德電氣積累了豐富方法論、管理體系的行事流程。它們保障著企業(yè)文化的不間斷傳承和演進(jìn)，正是西方現(xiàn)代企業(yè)的天然優(yōu)勢(shì)。我們無(wú)法完全還原整個(gè)過(guò)程，也無(wú)法詳細(xì)解釋由復(fù)雜無(wú)比的數(shù)據(jù)和條款，組成的管理流程和考核，作為旁觀者，我們可以看到兩條互相糾纏的、原則性的做法，在背后起著重要作用。
一是強(qiáng)調(diào)規(guī)范、流程和考核，二是強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者以身作則。企業(yè)文化不是喊兩句口號(hào)，寫(xiě)在墻上和網(wǎng)站的介紹中，就可以完成的工作，當(dāng)一些核心原則和理念被確定，它就應(yīng)該在三個(gè)層面被體現(xiàn)和倡導(dǎo)，來(lái)標(biāo)識(shí)它的嚴(yán)肅性：首先是領(lǐng)導(dǎo)者的身體力行，其次是制定相應(yīng)的行事流程，并進(jìn)行合規(guī)把控;第三是管理體系中的考核和獎(jiǎng)懲。
這也是朱海經(jīng)歷過(guò)和正在經(jīng)歷的故事，他進(jìn)入施耐德電氣中國(guó)管理層時(shí)，那里還是老外的天下，當(dāng)時(shí)的中國(guó)區(qū)總裁不僅為他配備了高于其他領(lǐng)導(dǎo)者的公務(wù)車(chē)，也毫不吝嗇地交給他重要的事項(xiàng)和相應(yīng)的權(quán)力，用來(lái)表達(dá)公司對(duì)本土化的決心。
現(xiàn)在他已經(jīng)是施耐德電氣全球執(zhí)行委員會(huì)的成員，他職責(zé)已經(jīng)高度強(qiáng)化，既要為當(dāng)下的經(jīng)營(yíng)狀況負(fù)責(zé)，更要為企業(yè)文化的傳承和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益負(fù)責(zé)，所以，在他的考核細(xì)則里，大約有80%的數(shù)據(jù)，要與后者相關(guān)。
如果一家企業(yè)想要拓展公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)的邊際，就應(yīng)該授予合適的人相應(yīng)的權(quán)力和決策自由，在激發(fā)他們創(chuàng)造力的同時(shí)，通過(guò)流程和獎(jiǎng)懲的把控，激發(fā)他們的責(zé)任感，這是基本的邏輯推演，也是一枚硬幣的兩面。
人的生命是有限的，企業(yè)的生命卻未必如此。對(duì)于通常只有30多年發(fā)展歷史的中國(guó)企業(yè)而言，自然要經(jīng)過(guò)時(shí)間的磨礪才能真正走向成熟。每一家企業(yè)都有自己的生長(zhǎng)軌跡和與之相關(guān)的成就，看待問(wèn)題的角度也各有不同，但有一點(diǎn)卻必須要面對(duì)現(xiàn)實(shí)：要想創(chuàng)造源于中國(guó)的“百年老店”，企業(yè)家的冒險(xiǎn)精神，與大公司的規(guī)范化管理，需要在更高層面上結(jié)合，這未必是一代人所能完成的任務(wù)。
柳傳志說(shuō)：歷史就像一本書(shū)，是一頁(yè)頁(yè)裝訂而成的。從這個(gè)角度看待不斷中國(guó)化的施耐德電氣，從這家善意的國(guó)際合作者的中國(guó)鏡像中，閱讀激發(fā)自身靈感的片段，來(lái)裝訂屬于自己的秘密，別有趣味和意義。
（轉(zhuǎn)載）
