業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)
為了應(yīng)對(duì)IT行業(yè)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，需要一套通用平臺(tái)，讓組織運(yùn)作流程更順暢，并整合組織內(nèi)部各大功能系統(tǒng)，確保數(shù)據(jù)相互流通，并維持正確與完整性。
TeamcenterEnterpriseSolution讓英業(yè)達(dá)落實(shí)了流程自動(dòng)化、提高整體生產(chǎn)力，減少人力增加;更影響研發(fā)人員的互動(dòng)和工作態(tài)度、甚至項(xiàng)目管理的效率。
解決方案
導(dǎo)入Teamcenter Enterprise Solution方案，通過一組通用功能接口，銜接物料管理、工程文檔管理、項(xiàng)目管理、產(chǎn)品配置管理、工程變更控制等功能系統(tǒng);并延伸整合ERP、企業(yè)數(shù)據(jù)庫(kù)、CAD系統(tǒng)等應(yīng)用程序。
應(yīng)用成果
提高設(shè)計(jì)工程的生產(chǎn)力。
通過自動(dòng)化流程，追蹤、降低人為錯(cuò)誤。提供更快速且可靠的設(shè)計(jì)變更控制。提高整體生產(chǎn)力，減少人力增加。通過系統(tǒng)設(shè)計(jì)的規(guī)則，導(dǎo)引使用者更重視工作流程的細(xì)膩度。
PLM–幕后英雄
2006年，BusinessWeek發(fā)布了全球科技公司一百?gòu)?qiáng)(TheInfoTech100)，營(yíng)運(yùn)主力為筆記本電腦和服務(wù)器ODM業(yè)務(wù)的英業(yè)達(dá)，以年?duì)I業(yè)額61億9千8百萬(wàn)美元、年增長(zhǎng)率45%的成績(jī)，名列第17名;臺(tái)商排名緊次于鴻海精密和宏達(dá)電子，更遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先筆記本電腦ODM前二大業(yè)者──廣達(dá)電腦和光寶科技。
BusinessWeek評(píng)述英業(yè)達(dá)時(shí)提到：面對(duì)知名品牌客戶常態(tài)的苛刻要求，臺(tái)灣ODM廠商還會(huì)有什么更為難以應(yīng)付的事呢?答案是：淪為二線ODM廠商。然而，英業(yè)達(dá)在歷經(jīng)一段長(zhǎng)時(shí)間的筆記本電腦大訂單爭(zhēng)奪苦戰(zhàn)后，不但獲得Toshiba公司越來(lái)越多的訂單，也積極開拓新戰(zhàn)線，將服務(wù)器設(shè)計(jì)與制造納入另一條經(jīng)營(yíng)主線。(圖1)
跌落幽谷的反彈修練
英業(yè)達(dá)(股)開發(fā)中心系統(tǒng)工程處協(xié)理魏瑞光表示：事實(shí)上，現(xiàn)在要承接科技大廠的ODM訂單，是否導(dǎo)入PLM幾乎是競(jìng)標(biāo)的資格條件之一。我們很慶幸，當(dāng)年在公司的營(yíng)運(yùn)走到谷底時(shí)，英業(yè)達(dá)的高層做了一件睿智的決策──投資導(dǎo)入PLM項(xiàng)目，徹底重整了所有流程，修練了現(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)力。當(dāng)時(shí)的英業(yè)達(dá)在營(yíng)運(yùn)流程上遭遇最急待突破的瓶頸，就是如何串連組織內(nèi)部各種應(yīng)用系統(tǒng)，讓不同使用者實(shí)時(shí)取得所需的數(shù)據(jù)。這種系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)銜接需求，呈現(xiàn)在幾方面，包括產(chǎn)品結(jié)構(gòu)管理(PSM)機(jī)制;文檔管理;各系統(tǒng)(例如EC流程、EBOM、FIS)與ERP之間缺乏整合，造成數(shù)據(jù)因重復(fù)輸入而衍生許多錯(cuò)誤;缺乏單一匯集功能，讓每位使用者要面對(duì)過多的登錄頁(yè)面;缺乏對(duì)工程變更控制的詳細(xì)分析;甚至耗費(fèi)過多時(shí)間在導(dǎo)入PLM的基礎(chǔ)技術(shù)與核心功能等。
于是，英業(yè)達(dá)在2002年召集相關(guān)部門的高級(jí)主管，組織一個(gè)PLM建置委員會(huì)，深入設(shè)想組織的需求與目標(biāo)，并具體落實(shí)成每一條書面文字，編制成一本厚厚的需求規(guī)劃書。
我們花了許多時(shí)間進(jìn)行內(nèi)部溝通、理清需求、設(shè)定明確的目標(biāo)，才完成這本巨細(xì)靡遺的需求規(guī)劃書。它詳細(xì)的程度遠(yuǎn)超乎外部顧問群的想象。魏瑞光強(qiáng)調(diào)：正因?yàn)樽鲎懔藴?zhǔn)備功課，日后在實(shí)施推展過程中，一切都有據(jù)可查。這也是我們的PLM項(xiàng)目得以成功上線的先決條件。
以Teamcenter流暢串接五大功能系統(tǒng)
經(jīng)過審慎評(píng)估，英業(yè)達(dá)選用全球PLM解決方案市占率第一的SiemensPLMSoftware公司的TeamcenterEnterpriseSolution，于2002年展開這場(chǎng)長(zhǎng)期、攸關(guān)公司邁向知識(shí)管理水準(zhǔn)的艱巨工程。
評(píng)估PLM方案有個(gè)重點(diǎn)，就是要看公司組織流程的成熟度，以及對(duì)IT技術(shù)的支持能力。魏瑞光表示：我們認(rèn)為Teamcenter方案容易客制化，擁有快速連接其它系統(tǒng)的接口(這有利于解決英業(yè)達(dá)當(dāng)時(shí)各大系統(tǒng)銜接性不足的問題)，也提供完整、立即可用的核心程序，同時(shí)維護(hù)投資也相對(duì)輕松。英業(yè)達(dá)的PLM項(xiàng)目初始目標(biāo)就設(shè)定要一次到位──從完整模塊功能的全面上線，到全球站點(diǎn)的同步啟用。
雖然PLM的導(dǎo)入范疇必須是全面性，才能彰顯最大的效益，但考慮到實(shí)際投資成本，英業(yè)達(dá)采取了階段式部署，中期將達(dá)到二千人的使用規(guī)模。
成功優(yōu)勢(shì)一：擁有內(nèi)部參考范例
英業(yè)達(dá)在導(dǎo)入PLM項(xiàng)目上有個(gè)罕見的優(yōu)勢(shì)，那就是擁有一個(gè)絕佳的內(nèi)部參考范例──服務(wù)器事業(yè)群。魏瑞光回顧這段建置歷史時(shí)，點(diǎn)出項(xiàng)目成功的第一個(gè)要點(diǎn)。
該公司的主要業(yè)務(wù)區(qū)分為筆記本電腦和服務(wù)器兩大區(qū)塊。后者承襲了前任東家的成熟作業(yè)流程，但因應(yīng)提升作業(yè)效率和各大系統(tǒng)的數(shù)據(jù)整合需求，希望建置一個(gè)電子化工具。因?yàn)榉?wù)器事業(yè)群的作業(yè)流程較為成熟，我們通常在導(dǎo)入新功能后，成效立即顯現(xiàn)。英業(yè)達(dá)研發(fā)技術(shù)中心協(xié)理劉達(dá)成表示：于是當(dāng)同樣的功能要部署在筆記本電腦事業(yè)群這端時(shí)，便能夠參考另一方的經(jīng)驗(yàn)，調(diào)整實(shí)際部署的實(shí)施。我認(rèn)為這對(duì)于整體PLM項(xiàng)目的推進(jìn)是極有幫助的，因?yàn)槲覀儾恍枰却渴鹨欢螘r(shí)間后，才知道成效為何。
成功優(yōu)勢(shì)二：收編所有舊系統(tǒng)數(shù)據(jù)
其次，通過巨細(xì)靡遺的準(zhǔn)備作業(yè)與分析，英業(yè)達(dá)的PLM團(tuán)隊(duì)做了一個(gè)重大決策：收編所有舊系統(tǒng)數(shù)據(jù)。魏瑞光指出：當(dāng)初我們知道，如果讓新舊系統(tǒng)劃清界線，不理會(huì)舊系統(tǒng)數(shù)據(jù)的收編問題，PLM的建置工作相對(duì)就簡(jiǎn)單多了，但也就無(wú)法擺脫新舊系統(tǒng)并用的后遺癥。于是不同于高科技制造同業(yè)慣用的切割模式，英業(yè)達(dá)選擇長(zhǎng)痛不如短痛。我們把長(zhǎng)達(dá)25年的舊系統(tǒng)數(shù)據(jù)(包括PARTS和BOM)全數(shù)收編進(jìn)來(lái)，而且是所有工廠站點(diǎn)無(wú)一遺漏。(圖2)
為何要這么堅(jiān)持收編舊系統(tǒng)數(shù)據(jù)呢?魏瑞光分析個(gè)中利弊表示，從人性抗拒改變的角度來(lái)看，當(dāng)新舊系統(tǒng)同時(shí)存在，使用者無(wú)疑的會(huì)繼續(xù)偏好舊系統(tǒng)，因?yàn)槭煜げ僮?、因?yàn)椴粫?huì)出錯(cuò)。那么問題就來(lái)了。新舊系統(tǒng)的規(guī)則之間會(huì)產(chǎn)生沖突、數(shù)據(jù)輸入無(wú)法確認(rèn)完整性，而且組織要配置兩組系統(tǒng)維護(hù)人員──無(wú)論從數(shù)據(jù)的一致性，還是系統(tǒng)維護(hù)與人力成本，都將會(huì)產(chǎn)生巨大的矛盾。魏瑞光提醒，新舊系統(tǒng)并存，等同于新系統(tǒng)沒有真正、全面的啟用，因此也就無(wú)所謂的結(jié)案了──NeverStart,NeverEnd。做到這個(gè)地步，PLM無(wú)可避免將會(huì)淪為花瓶的下場(chǎng)。魏瑞光進(jìn)一步指出，更嚴(yán)重的問題是，當(dāng)一套新系統(tǒng)缺乏使用者的關(guān)注，就無(wú)法獲得豐富的使用經(jīng)驗(yàn)，也將會(huì)失去精益求精的機(jī)會(huì)。管理高層不允許PLM項(xiàng)目淪落到這種下場(chǎng)。因此，實(shí)施團(tuán)隊(duì)花了很大的努力，把為數(shù)可觀的舊數(shù)據(jù)過濾篩選，轉(zhuǎn)換到新系統(tǒng)，繼續(xù)供給產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)使用。而這股堅(jiān)持的信念與毅力，也同樣映證在一步到位的策略實(shí)行上。英業(yè)達(dá)在負(fù)責(zé)項(xiàng)目人員的技術(shù)自信基礎(chǔ)下，經(jīng)過高EQ的反復(fù)溝通，歷經(jīng)上線前全方位的測(cè)試，終于達(dá)成艱巨的任務(wù)。
正面效應(yīng)涌現(xiàn)，一年節(jié)省數(shù)以億計(jì)營(yíng)運(yùn)費(fèi)用
PLM項(xiàng)目上線后運(yùn)今超過三年，各種典型的實(shí)施效益也在英業(yè)達(dá)顯現(xiàn)，包括：提高了設(shè)計(jì)工程的生產(chǎn)力;通過自動(dòng)化流程，降低人為錯(cuò)誤、加快項(xiàng)目成果的完成時(shí)間;提供更快速且可靠的設(shè)計(jì)變更控制，以及提高整體生產(chǎn)力，減少人力與總成本等。
事實(shí)上，PLM導(dǎo)入上線后的第一年，正是英業(yè)達(dá)的年?duì)I收由谷底反彈開始成長(zhǎng)的時(shí)期。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)當(dāng)時(shí)做了一個(gè)報(bào)告，因?yàn)閷?shí)施流程再造，估計(jì)約一年節(jié)省了數(shù)以億計(jì)的營(yíng)運(yùn)費(fèi)用，而這個(gè)數(shù)字將會(huì)隨著年?duì)I收的增加，節(jié)約數(shù)字更可觀;正所謂不花錢，就是賺錢。
這個(gè)驚人節(jié)約數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)基礎(chǔ)之一，來(lái)自于英業(yè)達(dá)的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)了，人力增加的速度卻相對(duì)減緩。
英業(yè)達(dá)從2004到2007年間，項(xiàng)目數(shù)量增加了十倍之多，但因?yàn)榱鞒淘O(shè)計(jì)的精準(zhǔn)與適當(dāng)性極高，人員的能力加強(qiáng)了、工作負(fù)荷容量也增大，使得人力增加速度卻相對(duì)減緩，真正發(fā)揮了規(guī)模經(jīng)濟(jì)的效果。也因此，魏瑞光每逢響應(yīng)PLM可以為公司賺多少錢?的問題時(shí)，總是說(shuō)：PLM無(wú)法為公司創(chuàng)造一分一毫的營(yíng)收，它是公司節(jié)省成本、成功營(yíng)運(yùn)的重要幕后英雄之一。(圖3)
工作態(tài)度更細(xì)膩，隱性效益不容小覷
此外，魏瑞光也說(shuō)明，通過PLM設(shè)定的規(guī)則，每位使用者的角色和責(zé)任(roleandresponsibility)都有明確的定義。而這些從系統(tǒng)流程產(chǎn)生的數(shù)據(jù)，可以讓上級(jí)管理者清楚觀察哪些人員的工作態(tài)度是良好的?哪些人的態(tài)度有待改善的?并運(yùn)用獎(jiǎng)勵(lì)或約談等各種管理技巧，提升團(tuán)隊(duì)的士氣或效率。
一般導(dǎo)入PLM的企業(yè)很少談?wù)撨@種應(yīng)用，但我們?cè)谛袨檗D(zhuǎn)換這個(gè)課題上卻感受很深。魏瑞光坦言：我們嘗試引導(dǎo)一個(gè)可以有效率處理事情的行為，例如追蹤每個(gè)工作項(xiàng)目的細(xì)膩度，掌握每個(gè)流程設(shè)定的需求是否確實(shí)被達(dá)成等。(圖4)
魏瑞光指出：PLM項(xiàng)目是一種工程和組織的再造，因?yàn)樗辛鞒潭贾匦抡{(diào)整、規(guī)則化。在改變的過程中，不可避免的會(huì)造成終端使用者甚至中階主管的抗拒和抱怨。然而，隨著使用時(shí)間越長(zhǎng)、應(yīng)用范疇越深，使用者才會(huì)真實(shí)體驗(yàn)PLM在工作效率、甚至工作態(tài)度上的轉(zhuǎn)變。
長(zhǎng)期來(lái)看，我認(rèn)為實(shí)施PLM對(duì)公司最主要的影響，是企業(yè)文化的塑造。而在這個(gè)艱巨的過程當(dāng)中，要有堅(jiān)持的執(zhí)行力、設(shè)定明確的目標(biāo)、溝通實(shí)施效益，取得管理高層的支持，才能讓PLM項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)堅(jiān)持不懈。
展望未來(lái)：豐富使用深度和創(chuàng)意應(yīng)用
英業(yè)達(dá)在建立PLM平臺(tái)，鏈接組織內(nèi)部各大系統(tǒng)之后，接下來(lái)在2008年的重點(diǎn)將擺在：加強(qiáng)這套平臺(tái)的執(zhí)行深度──也就是讓更多人實(shí)際使用，產(chǎn)生更多創(chuàng)意與應(yīng)用效益;其次，則是和把外部供貨商、客戶互動(dòng)數(shù)據(jù)的溝通機(jī)制納入本平臺(tái)。要怎樣的收獲，就先要怎樣的播種。我們才剛要邁入正軌，整體改善空間和使用效益的層次，都還要逐步落實(shí)。我相信，通過公司高階主管群展現(xiàn)的強(qiáng)力支持態(tài)勢(shì)，以及員工們表現(xiàn)的正確工作態(tài)度，PLM更出色的應(yīng)用成果，將指日可期。
（轉(zhuǎn)載）
