一、 項目背景
蘭州蘭石四方設備有限責任公司（簡稱“蘭石四方”）是國內(nèi)最大的石油鉆采機械和煉油化工設備制造基地——蘭州蘭石集團有限公司（簡稱蘭石集團）的參股子公司。公司占地面積3萬平方米，現(xiàn)有員工610人，其中具有初級職稱以上的專業(yè)人員110名，高級工程技術人員17名；蘭石四方公司現(xiàn)持有國家質(zhì)量監(jiān)督檢驗檢疫總局頒發(fā)的A1、A2、A3級壓力容器設計許可證、A1、A2級壓力容器制造許可證、美國ASME“U”鋼印和授權證書，同時蘭石集團的ISO9001質(zhì)量保證體系覆蓋本公司。企業(yè)的產(chǎn)品和設備遍布全國各地，幾十年來為國內(nèi)煤化工、鹽化工、多晶硅、氧化鋁、聚氯乙烯、煉油等項目承制了大量的壓力容器成套設備。
蘭石四方創(chuàng)建于2003年，開始為自行經(jīng)營、自負盈虧的獨立法人實體，年產(chǎn)值在千萬元水平；到2005年，年產(chǎn)值過億；到2009年年產(chǎn)值達到了五個億，企業(yè)經(jīng)歷了快速發(fā)展的階段，發(fā)展勢頭非常好。但是過快的企業(yè)發(fā)展速度四方原來的粗放型管理方式越來越不適應企業(yè)專業(yè)化生產(chǎn)的需要，企業(yè)領導層清醒地認識到快速發(fā)展需要解決企業(yè)內(nèi)部運行平臺和業(yè)務流程優(yōu)化的問題，解放人的生產(chǎn)力，改變一切靠拼人的狀態(tài)，靠一個人在管理、協(xié)調(diào)的狀態(tài)。其次，企業(yè)的戰(zhàn)略目標是打造專業(yè)化壓力容器企業(yè)集團，3年內(nèi)強化管理和品質(zhì)提升。企業(yè)管理提升的需求基礎就是流程再造和組織結構重組，搭載一個運轉流暢的平穩(wěn)運營體系，基于體系建立績效考核。
目前，國家大力倡導以信息化改造工業(yè)化的“兩化融合”，同時考慮企業(yè)自身發(fā)展需要以及做強的戰(zhàn)略目標，蘭石四方董事長賀永海先生等高層領導決心自籌資金，借助信息化來實現(xiàn)企業(yè)的轉型與進一步的發(fā)展。正如他談到企業(yè)實現(xiàn)四方信息化戰(zhàn)略時所說“四方公司作為壓力容器設備專業(yè)制造商、銷售商和服務商，已全方位進入新能源裝備設計、制造領域，外延式發(fā)展已不能滿足四方公司做精、做強的終極目標。同時企業(yè)具備可以實施信息化工程的基礎包括人力資源、裝備提升、技術積累和產(chǎn)品結構調(diào)整。產(chǎn)品銷售、設計、工藝工裝、質(zhì)保體系、現(xiàn)場管理、制造流程必須全面深入細致地進行一次脫胎換骨式的革命，引入當今先進的信息化理念和技術，優(yōu)化重整、細化再造出一個全新的四方管理模式，這是四方發(fā)展的必然選擇?！?BR> 蘭石四方董事長賀永海設想四方信息化要建設成為“兩甩一化”。
1. 技術系統(tǒng)“甩圖紙”：電子化圖紙、文件與數(shù)據(jù)企業(yè)全業(yè)務流程覆蓋。
2. 管理考核“甩報表”：做到以計劃為核心，實現(xiàn)全方位實時、定量績效考核。
3. 業(yè)務處理“自動化”：做到“管理程序固化、業(yè)務流程順暢”，支持各級領導科學決策。
二、 選型過程
產(chǎn)品全生命周期管理（Product Lifecycle Management, PLM）本質(zhì)上是以制造企業(yè)的產(chǎn)品數(shù)據(jù)為核心，解決從用戶需求、訂單信息、產(chǎn)品開發(fā)、工藝設計、生產(chǎn)制造、維護維修整個生命周期過程中的不同類型數(shù)據(jù)的綜合管理、過程管理以及跨部門、跨區(qū)域和供應鏈協(xié)同工作的問題，偏重于離散制造業(yè)的單件小批模式行業(yè)中。改變企業(yè)傳統(tǒng)的設計、制造和經(jīng)營管理模式，為企業(yè)提供產(chǎn)品創(chuàng)新全過程的信息集成和業(yè)務協(xié)同的統(tǒng)一平臺，從而保證企業(yè)產(chǎn)品數(shù)據(jù)的安全性以及知識管理的全面性和有效性，增強企業(yè)響應市場需求的快速反應能力，縮短產(chǎn)品研制周期，在降低研制成本的同時進一步提高產(chǎn)品質(zhì)量。
蘭石四方屬于典型的單件小批，按單定制的離散型企業(yè)，業(yè)務要全覆蓋，涉及功能多，需要產(chǎn)品全生命周期（PLM）理念和技術的支持。PLM 是對產(chǎn)品從概念設計、詳細設計、生產(chǎn)、投用、維護和后期服務直到產(chǎn)品退出市場并消亡的完整生命周期的管理。PLM 理念已經(jīng)提出10多年，且已經(jīng)在大量的企業(yè)成功應用，因此蘭石四方基于成熟的PLM進行企業(yè)信息化的規(guī)劃。
蘭石四方針對目前市場上的PLM公司和國內(nèi)、國外的PLM產(chǎn)品，認為要支持企業(yè)的長遠發(fā)展，必須選擇一個技術先進、國際化、經(jīng)過大量用戶驗證、穩(wěn)定性很好的平臺，適合四方的業(yè)務需求，同時選擇信息化合作商是選擇一個長期的合作伙伴，公司要有實力，才能保證項目的成功實施和可持續(xù)化服務。
同時蘭石四方在選型過程中考慮企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和兩化融合的發(fā)展趨勢，結合“兩甩一化”的要求，而“兩甩一化”前提和關鍵是具有設計、工藝、生產(chǎn)一體化集成應用平臺，這樣使得選型的方向更加明確。
在2008年6月，蘭石四方經(jīng)過長達一年多的論證和調(diào)研，選擇了CAXA（北京數(shù)碼大方科技有限公司）作為信息化戰(zhàn)略合作伙伴，在整個行業(yè)沒有成功先例可循的情況下，CAXA在項目中的信息化規(guī)劃能力、國際化平臺、經(jīng)驗豐富的本地化服務團隊等優(yōu)勢正是企業(yè)目前以及長遠所需要的，蘭石四方計劃用5年時間，達到企業(yè)精細化管理的目標。
三、 PLM企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃
蘭石四方具有“高度離散”、“非標性”突出的業(yè)務特點，實施信息化的難度大，而且還有很多關鍵技術需要突破。特別是在整個化工裝備行業(yè)尤其是容器行業(yè)，全流程、全業(yè)務覆蓋企業(yè)所有管理環(huán)節(jié)，實現(xiàn)企業(yè)“無紙化”運營幾乎沒有成功案例。
因此，從項目實施的初期開始，四方公司與CAXA公司確定了信息化的指導方針“總體規(guī)劃、分布實施、循序漸進、重點突破”。根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略進行整體的信息化規(guī)劃，信息化規(guī)劃圍繞蘭石四方理念“經(jīng)營國際化、市場高端化”；面向企業(yè)經(jīng)營和項目，通過業(yè)務點、線、面應用、貫通和匯聚，實現(xiàn)對企業(yè)運營的全面支撐；以品質(zhì)為中心，通過標準化和過程控制，實現(xiàn)質(zhì)量信息的全程追溯，將品質(zhì)貫穿到各業(yè)務線中，為品質(zhì)持續(xù)提升提供有效支持；以全心服務客戶為理念，通過計劃線的控制、指揮和協(xié)調(diào)，確保按期、保質(zhì)交貨，提高客戶滿意度。
蘭石四方信息化規(guī)劃按照企業(yè)業(yè)務點、線、體系（面）三個層次進行分解和優(yōu)化。通過構建143業(yè)務點，進行業(yè)務信息的錄入和處理；通過業(yè)務點串成26條業(yè)務線，實現(xiàn)對業(yè)務流程的支持；通過業(yè)務點、業(yè)務線以及線之間的交叉點，最終匯聚成9個業(yè)務體系（面），相互間關系如下：
圖1 蘭石四方9大業(yè)務體系
圖2 蘭石四方26條業(yè)務線
四、 PLM項目實施內(nèi)容與效益
蘭石四方從2008年7月開始進行信息化建設，目前已經(jīng)實施完成兩期建設內(nèi)容，前兩期圍繞企業(yè)業(yè)務的點、線、面進行了四個方面的建設，首先將所有電子技術數(shù)據(jù)、圖紙、工藝、文件等在企業(yè)全局發(fā)射，實現(xiàn)在企業(yè)全業(yè)務、全流程覆蓋；其次，通過計劃體系接受技術數(shù)據(jù)，依據(jù)交貨期指揮各業(yè)務體系并發(fā)布命令，實現(xiàn)計劃中樞對經(jīng)營計劃、產(chǎn)品計劃、部門和人員的績效考核；第三，通過集成設計數(shù)據(jù)、工藝數(shù)據(jù)、檢驗數(shù)據(jù)等，實現(xiàn)全面的質(zhì)量管理管理；第四，實現(xiàn)有效信息包括合同、技術、計劃等在所有業(yè)務部門間自動流程和處理，實現(xiàn)企業(yè)無紙化運營。主要獲得的效益有以下幾個方面：
1) 解決了信息不暢問題、消除了信息孤島
通過PLM系統(tǒng)實現(xiàn)了銷售報價、計劃、合同與技術協(xié)議、圖紙工藝、材料、制造、質(zhì)量到售后信息的全程共享、流轉和重用，消除了因職能部門造成的信息割裂與信息孤島，實現(xiàn)了業(yè)務數(shù)據(jù)“一處產(chǎn)生，全程重用”。在業(yè)務流程優(yōu)化的集成上，基于PLM平臺建立了以計劃中樞、質(zhì)量中心為核心的新的企業(yè)運營管理模式。
2) 實現(xiàn)了從紙質(zhì)圖紙手工傳遞向電子化數(shù)據(jù)自動傳遞的轉變
設計工藝實現(xiàn)了從傳統(tǒng)的圖紙傳遞向數(shù)據(jù)傳遞的轉變，建立了標準規(guī)范的技術體系，不僅將技術人員從繁瑣的重復勞動中解放出來，極大地提高了工作效率，而且可以實現(xiàn)知識資產(chǎn)積累，做到知識共享與快速傳遞。例如過去產(chǎn)品明細多次重復抄寫4次，效率低下，一致性小于80%；現(xiàn)在全局共享，只需1分鐘就可以自動生成產(chǎn)品明細，一致性達到100%；塔器等新產(chǎn)品裝配工藝編制時間縮短66%以上，換熱器等新產(chǎn)品焊接工藝編制時間縮短65%以上；提高了電子圖紙與紙質(zhì)圖紙一致性 大于90%；縮短了技術資料的查詢時間小于1分鐘。
3) 實現(xiàn)了報價業(yè)務與后續(xù)業(yè)務環(huán)節(jié)的高度統(tǒng)一與信息集成
通過快速報價系統(tǒng)與供應系統(tǒng)的串聯(lián)，不僅做到了報價的及時準確，而且做到了與設計工藝及后續(xù)買料、發(fā)料、備料各環(huán)節(jié)的無縫對接，實現(xiàn)了銷售、技術、采購、計劃的高度統(tǒng)一與集成。
4) 建立了對物料的全過程跟蹤機制，奠定了按時交貨基礎。
通過計劃、庫房、采購、檢驗各環(huán)節(jié)對物料的全過程跟蹤放置在PLM平臺上，保證生產(chǎn)用料的配套性，為及時交貨打下了基礎。有效利用設計數(shù)據(jù)，提高計算材料定額計算的準確性及效率。產(chǎn)品材料定額計算時間縮短5~10小時，可節(jié)約時間50%以上 ；避免遺漏或因為估算不準而造成的浪費。例如縮短月末匯總庫房產(chǎn)品成本月報的時間，平均減少3～4小時； 縮短月末制作庫存材料成本月報時間，以前平均每人加班5天，現(xiàn)在只需要3分鐘。
5) 基于業(yè)務信息的實時集成為領導層決策支持工具
通過各業(yè)務流程環(huán)節(jié)的全面貫通及生產(chǎn)現(xiàn)場的實時監(jiān)控，基于因特網(wǎng)，企業(yè)各級領導以及用戶可以在任何時間、任何地點，查看產(chǎn)品生產(chǎn)情況，為領導決策提供及時、準確、有效的依據(jù)。
6) 檢驗的全過程控制與合格證“一鍵生成”
通過與設計工藝的一體化集成，實現(xiàn)了對材料、加工、裝配、焊接等檢驗的全過程控制，杜絕了漏檢、錯檢，做到了質(zhì)量合格證“一鍵生成”，完全消除了重復的手工抄寫與整理工作，做到“貨、證同步交接”。
7) 建成了企業(yè)級的指揮中樞
通過對產(chǎn)品過程數(shù)據(jù)的及時有效采集及各業(yè)務流程關鍵節(jié)點的有效管控，提高了計劃的可執(zhí)行性，實現(xiàn)對各級人員的科學考核，真正發(fā)揮了計劃的核心作用。
五、信息化項目實施總結與經(jīng)驗
蘭石四方通過前兩期的建設，對企業(yè)各層次人員都帶來了實際效果，主要體現(xiàn)在以下兩個方面：
1）對于管理層：解決了管理瓶頸，提高了管理效率：能夠清晰、準確、及時的評價誰干的多，干的好，分清了職責；實現(xiàn)了工作程序與業(yè)務流程的固化，確保了所有人員能夠按程序協(xié)同工作、且能夠提高流程執(zhí)行的效率；為各級領導提供可量化的數(shù)據(jù)，使各級領導能夠及時決策、科學決策。
2) 對于技術人員：解放生產(chǎn)力、提高創(chuàng)新力：通過將復雜問題簡單化、簡單重復勞動自動化，把高端人才從日常工作中解脫出來，干更有價值的工作。
同時，蘭石四方信息化項目也是一項極其艱苦的工作。蘭石四方的產(chǎn)品缺乏共性的東西，而信息系統(tǒng)對標準化程度高的企業(yè)比較容易發(fā)揮作用，因此蘭石四方信息化的挑戰(zhàn)性在四方是前所未有的。但是，從實際應用的效果看，我們逐步深入認識到：在蘭石四方這樣以非標（定制化）產(chǎn)品及按訂單生產(chǎn)的企業(yè)中，信息化不是不能用，而是完全可以用，只是待解決的東西會更多一些。在項目的實施中，要非常重視以下幾個方面：
1）一定要科學調(diào)研與論證
信息化建設雖然有一定的方法與經(jīng)驗作為指導，但他并不是標準化，要想真正取得成功不可以照搬復制其它企業(yè)的模式，一定要重視結合企業(yè)自身的實際情況進行科學的調(diào)研與論證，研討制定出適合自己的信息化路線與建設模式。通過科學的調(diào)研與論證，要搞清楚企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略定位是什么？信息化建設的目標是什么？信息化工程要建設成什么樣？信息化如何與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務流程進行有機融合？四方公司上至董事長、總經(jīng)理，各部門主管，下至基層不同業(yè)務崗位上的技術人員，都深入結合各自工作崗位，積極參與了信息化的調(diào)研與論證工作。
2）企業(yè)與軟件公司需要有效融合
信息化項目建設不是軟件公司一家的事情，也不簡單的是企業(yè)與軟件公司兩家的事情。通過四方信息化建設過程中的切身體會是，實現(xiàn)從“一家”到“兩家”再到“一家”的轉變。項目剛開始時，企業(yè)人員不太理解，認為信息化項目就是一個軟件項目，跟買其它軟件類似，由軟件公司全權負責。隨著項目的開展，發(fā)現(xiàn)需要企業(yè)各級人員與軟件方一同進行項目的建設。進入到深入合作階段，軟件公司項目團隊與企業(yè)工作高度融合，軟件公司相當于企業(yè)的一個管理團隊，通過了解，提出他所認知的東西，和企業(yè)討論，不斷改進企業(yè)的管理。
3）信息化項目能夠幫助企業(yè)更好的提升管理
信息化項目實施前，管理者要提升管理，卻無所適從。通過信息化項目，在實施過程中把業(yè)務流程全部梳理了一遍，把工作死角和不清楚的東西全部暴露了出來，促進我們不斷深刻反省，改進管理。
4）要選擇一個優(yōu)秀的合作伙伴
蘭石四方信息化項目是從戰(zhàn)略高度、整個企業(yè)、全業(yè)務、支持企業(yè)的長遠發(fā)展來建設適合企業(yè)自身的信息化平臺，將信息化平臺作為企業(yè)運營管理體系的運行平臺，所以就需要選擇一個優(yōu)秀的信息化建設的合作伙伴。
5）實施組織和保障
建立健全的實施組織機構、正確的項目管理方法、重視企業(yè)內(nèi)部信息化人才培養(yǎng)措施。以應用為導向，以效益為目標，讓企業(yè)較早看到系統(tǒng)的價值，樹立應用信心，并通過固定基本應用，有效引導需求，減少變數(shù)，降低實施風險。
PLM項目的成功實施在蘭石四方信息化建設的道路上是一個重要的里程碑。通過腳踏實地的建設，實現(xiàn)具有蘭石四方特色的“兩化融合”，對于實現(xiàn)“打造專業(yè)化壓力容器企業(yè)集團，3年內(nèi)強化管理和品質(zhì)提升”企業(yè)戰(zhàn)略落地及企業(yè)可持續(xù)發(fā)展具有極其深遠的意義。正如蘭石四方技術部經(jīng)理李巖所說：“蘭石四方信息化建設的對于企業(yè)工作效率的提升是明顯的，比如扒料業(yè)務環(huán)節(jié)一項：在過去，外來圖紙藍圖設計出來后—>工藝摘明細—>匯總—>物采（扒料）—>質(zhì)檢再來一遍—>計劃（摘一遍），共5遍。而現(xiàn)在通過快速報價，材料定額一點按鈕就出來了。同時，PLM信息化系統(tǒng)在四方全面應用后，對四方人員素質(zhì)有了更高的要求，這是對公司人員素質(zhì)的整體提升和體現(xiàn)?！?
在談到對于信息化項目認知和理解時，他說到：“一開始我比較反感，好多員工也反感，因為改變了工作習慣。根源還是在于對信息化的認識不清楚。由于電腦執(zhí)行的是標準化的程序，非常機械，如果流程沒理順，自己都沒想清楚，就非要讓它干，難免會出現(xiàn)問題。剛開始時基礎工作量比較大，比如以前畫圖隨便畫，不帶屬性，所有無法提取，以后要有屬性，以后越用越輕松，很多靠流程和系統(tǒng)保證，不容易漏了。 現(xiàn)在四方的工作效率、成本控制各方面理順了。我個人也有了很大的進步，公司的所有流程要過一邊，要想清楚”。
蘭石四方PLM信息化建設項目正在處于從助跑到起飛的階段，蘭石四方將借助與CAXA結成的信息化建設戰(zhàn)略合作平臺，通過企業(yè)級的信息化建設實現(xiàn)“成為專業(yè)化壓力容器企業(yè)集團”的戰(zhàn)略目標。
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