“在大家都用同樣的方式思考的地方，沒有人思考得更深刻?！泵绹鴮谧骷椅譅柼亍だ钇章f。正因為如此，在全球化的商業(yè)世界中，創(chuàng)新一直是全球化與本土化的雙邊對話。在全球化的進(jìn)程中，通用電氣公司(以下簡稱GE)通常的做法都是將歐美市場上的產(chǎn)品加以改動，然后賣到新興市場去。但如今，它正在嘗試反其道而行之。
2009年5月，GE宣布那些最初為新興市場開發(fā)的心電圖儀與超聲波儀開始在美國市場銷售。GE全球CEO杰夫·伊梅爾特將這一舉動稱之為“反向創(chuàng)新”，即將這種在發(fā)展中國家開發(fā)新設(shè)備、然后銷往全球市場。很顯然，這個做法與跨國大佬們過去采用的“全球本土化”模式背道而馳，而此前“全球本土化”一直被這些巨頭們視為在規(guī)模經(jīng)濟(jì)與本土定制之間取得最佳平衡的“魔法寶典”。
GE的商業(yè)邏輯是這樣的：中國和印度等人口眾多的發(fā)展中國家正在快速增長，而發(fā)達(dá)國家的增長日趨緩慢，于是應(yīng)將更多的注意力投向新興市場。GE在通過對醫(yī)療、發(fā)電和輸電、航空等多元化業(yè)務(wù)進(jìn)行戰(zhàn)略分析后，得出的結(jié)論是：在新興市場上，如果能夠?qū)⑷虮就粱瘧?zhàn)略所忽略的機(jī)會完全利用起來，業(yè)務(wù)增長速度可以加快兩到三倍。特別是在經(jīng)濟(jì)衰退結(jié)束后，發(fā)達(dá)國家會經(jīng)歷一段很長時間的低速增長，增速也就是在每年1%到3%之間。相反，新興市場可輕松達(dá)到這個增速的兩到三倍。但前提是，以最快的速度開發(fā)出符合當(dāng)?shù)乜蛻籼囟ㄐ枨蠛皖A(yù)算的創(chuàng)新產(chǎn)品。
顯然，這不僅是一場創(chuàng)新競賽，也是一場速度戰(zhàn)。其目的還包括防止新興市場的本土巨頭開發(fā)出類似的產(chǎn)品，在GE眼中，像印度風(fēng)電制造商蘇司蘭、中國的醫(yī)療器械公司邁瑞和風(fēng)力發(fā)電機(jī)制造商金風(fēng)科技這樣的公司正在成為令人敬畏的對手。
把注意力從總部移開
“GE非常敬重西門子、飛利浦、羅爾斯·羅伊斯等老對手，但是我們知道如何與這些老對手競爭，也永遠(yuǎn)不會被老對手摧毀，頂多是在市場份額上你多一些，我少一些。但是新興巨頭推出的全新的性價比模式，卻有可能將GE摧毀。所以，GE必須推動‘反向創(chuàng)新’”。杰夫·伊梅爾特曾指出。
在GE看來，“反向創(chuàng)新”最關(guān)鍵的事情是建立一個新的組織結(jié)構(gòu)，讓產(chǎn)品創(chuàng)新和業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新能夠在新興市場上不斷涌現(xiàn)。而那種將研發(fā)、制造和市場營銷全都集中到公司總部的做法將顯然會阻礙“反向創(chuàng)新”的發(fā)展。
伊梅爾特發(fā)現(xiàn)，在GE有許多新興市場國家的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，他們的正式職責(zé)不包括綜合管理，不包括產(chǎn)品開發(fā)，只是負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)氐匿N售，分銷GE的全球產(chǎn)品并為之提供服務(wù)；向總部提供當(dāng)?shù)乜蛻舻男枨?，以幫助公司改進(jìn)產(chǎn)品。他們的任務(wù)是實現(xiàn)15%-20%的年銷售額增長，因此需要把大部分精力都放在產(chǎn)品的推銷上。而他們想向總部提交依據(jù)當(dāng)?shù)匦枨筮M(jìn)行研發(fā)生產(chǎn)的提案，以引起美國總部的注意，則非常難。
比如，20世紀(jì)80年代末，GE決心成為超聲波成像設(shè)備的領(lǐng)頭羊。此后的十年間，GE醫(yī)療集團(tuán)在超聲波市場上不斷擴(kuò)大份額。它在公司總部密爾沃基附近興建了一個超聲波成像設(shè)備研發(fā)機(jī)構(gòu)，并在全世界范圍內(nèi)開展收購和設(shè)立合資公司。
但是，這款設(shè)備在發(fā)展中國家的進(jìn)展卻令人失望，問題在于在發(fā)達(dá)國家最看重的是功能，而在發(fā)展中國家，最重要的是價格，其次是便攜性和易用性。基于此，伊梅爾特決定快速推出適應(yīng)新興市場國家的“反向創(chuàng)新”策略。事實證明，這個決策非常正確，現(xiàn)在，在很多領(lǐng)域包括低成本醫(yī)療設(shè)備、碳封存、太陽能和風(fēng)能、生物材料、分布式發(fā)電、電池、水淡化、電動汽車等等，新興市場國家都已經(jīng)成為全球創(chuàng)新的中心，GE也因此受益。
“發(fā)展中國家已成為全球市場引人矚目的焦點，越來越多新興市場國家的高速成長企業(yè)，憑借‘短、平、快’的方式推出產(chǎn)品搶占市場，如果我們不能快速改變原有的內(nèi)部流程，不能將全球化策略與‘反向創(chuàng)新’結(jié)合，就很容易被他們摧毀。所以，伊梅爾特推出‘反向創(chuàng)新’，把決策權(quán)轉(zhuǎn)移到增長所在地，讓本土團(tuán)隊直接向公司高層主管匯報，而且研發(fā)團(tuán)隊根據(jù)當(dāng)?shù)匦枨髲牧汩_始研發(fā)相關(guān)產(chǎn)品?！盙E中國研發(fā)中心總裁陳向力說。
伊梅爾特曾說：“如今，我根本不想談美國市場增長計劃。我們必須迅速地擴(kuò)大新興市場的業(yè)務(wù)規(guī)模，在那里投入更多的
（轉(zhuǎn)載）
