2009年10月之后，研祥智能科技股份有限公司采購部跟單組主管黃美枝的工作將發(fā)生變化——她將為全國各地的分公司處理訂單，更重要的是這些貨物將從集團總部發(fā)出，而不再從分公司發(fā)出，這就是研祥正在推行的跨公司銷售，即集團取消分公司的庫存，通過應(yīng)用系統(tǒng)平臺實現(xiàn)總部產(chǎn)品的集中生產(chǎn)和發(fā)貨。這不僅會為分公司節(jié)約大量的庫存費用，更可以為分公司節(jié)約人力成本，研祥通過跨公司銷售，最終希望在高效率的供應(yīng)鏈模式下，實現(xiàn)“零庫存”。
研祥是目前世界排名第三、國內(nèi)特種計算機行業(yè)的龍頭企業(yè)，總部設(shè)在深圳，從事特種計算機的研究、開發(fā)、制造、銷售和系統(tǒng)整合，其生產(chǎn)的特種計算機主要在石油石化、通信、公路、鐵路、城市軌道等行業(yè)應(yīng)用，比如加油站的油路控制和收費系統(tǒng)、輕軌的自動控制系統(tǒng)、銀行的ATM機中都有“研祥inside”。
研祥ＩＴ副總監(jiān)蘇全安認為ＩＴ為實現(xiàn)集團“二次創(chuàng)業(yè)”發(fā)揮基礎(chǔ)作用
和珠三角地區(qū)許多在2008年的金融危機中受到重創(chuàng)的制造企業(yè)相比，研祥的業(yè)績卻逆市上揚。在相關(guān)行業(yè)在金融危機中受到波及、產(chǎn)能下降，導致對特種計算機產(chǎn)品需求量下降的情況下，一些同類特種計算機生產(chǎn)企業(yè)的融資及貸款都受到了一定的影響，有些企業(yè)的資金鏈甚至出現(xiàn)了問題，然而2009年上半年，研祥實現(xiàn)了4.69億元人民幣的銷售額，與2008年全年12.11億元的銷售額相比，全年預計增長30%。
這一方面與企業(yè)擁有自主知識產(chǎn)權(quán)、研發(fā)能力密切相關(guān)，另一方面作為一家民營企業(yè)，研祥一向以“非經(jīng)典管理”風格特立獨行。比如在研祥內(nèi)部，員工對于領(lǐng)導層可以直呼其名，以便節(jié)約效率；奉行“專人專事”理念，得到授權(quán)的專項負責員工可以跨部門進行資源調(diào)動；公司獎懲制度分明，領(lǐng)導甚至對下屬過錯負有連帶罰款之責等等。在諸多同行在金融危機中紛紛“冬眠”之時，“非經(jīng)典”的研祥通過IT平臺進行精細化管理，以提升企業(yè)的核心競爭力。
“零庫存”理想
黃美枝的工作是根據(jù)銷售人員接到的訂單而進行原材料的購買。與一般制造企業(yè)不同，研祥的銷售人員在將訂單數(shù)據(jù)傳給總部之后，后續(xù)工作就都由黃美枝等人負責。她在系統(tǒng)平臺里接受銷售部門傳來的訂單數(shù)據(jù)。2009年8月，研祥在集團和下屬分公司部署了一套新系統(tǒng)平臺。她可以根據(jù)訂單開展采購工作，更可以跟蹤工廠生產(chǎn)、產(chǎn)品入庫的整個工作流程的情況。
研祥集團在全國各地有42家分公司。由于研祥一直奉行分公司獨立經(jīng)營的策略，也就是說集團內(nèi)的分公司除了資金是通過集團共有的資金中心進行管理之外，經(jīng)營活動相對獨立，這是一種相對靈活的管理方式。
但這也造成了各分公司需要有各自的倉儲、需要設(shè)專員進行管理的現(xiàn)狀。在金融危機中，運用IT技術(shù)實現(xiàn)低成本運營，成為了研祥的IT副總監(jiān)蘇全安所要解決的問題。對于研祥而言，庫存不僅指產(chǎn)品庫存，還包括了原材料庫存，這兩方面的積壓都會造成企業(yè)資金流傳不暢。新系統(tǒng)平臺實現(xiàn)了訂單的集中管理，也為實現(xiàn)集團總部集中庫存提供了基礎(chǔ)。黃美枝所在的采購部目前可以通過IT系統(tǒng)追蹤生產(chǎn)動態(tài)，采購員在工作中可以實現(xiàn)精確采購、避免增加原材料庫存。
庫存問題一直是制造型企業(yè)最為關(guān)注的問題，實現(xiàn)“零庫存”一直是研祥的理想。但對于企業(yè)而言，在目前這個階段實現(xiàn)“零庫存”并不現(xiàn)實，甚至有風險，因為零庫存需要運營在產(chǎn)業(yè)鏈上下游高度協(xié)作的基礎(chǔ)上，如果某一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，“零庫存”狀態(tài)下的供應(yīng)鏈有可能斷裂。實際上，現(xiàn)階段對于研祥來說，這更像是“減庫存”的一種行為。根據(jù)蘇全安提供的數(shù)據(jù)顯示，使用新系統(tǒng)平臺，供應(yīng)商庫存管理為公司每月降低了1000多萬元的庫存金額，庫存周轉(zhuǎn)率從比較快的9.8次提升到更快的10.5次。
在研祥，原有舊系統(tǒng)是分布式的，各分公司各自保存自己的數(shù)據(jù)，在每天晚上某個固定時間內(nèi)傳送到集團總部，而新系統(tǒng)則實現(xiàn)了所有數(shù)據(jù)的實時共享，采購部門的訂單響應(yīng)時間減少了至少一天，這在供應(yīng)鏈周期以天計算的IT制造業(yè)來說尤其寶貴。
二次創(chuàng)業(yè)
一般而言，在這場金融危機中受到?jīng)_擊最大的是出口貿(mào)易。研祥也有出口業(yè)務(wù)，2007年下半年還專門成立了海外事業(yè)部。受益于市場策略，研祥全球銷售總監(jiān)Amy·Pan曾在公開場合表示：“一些增量市場對研祥產(chǎn)品的需求增長和市場條件的改善，是經(jīng)營業(yè)績得以增長的正面因素?！?這是因為研祥的海外市場主要布局在新興市場，這些地區(qū)普遍受金融危機較小。2009年4月，研祥在德國設(shè)立歐洲總部，同時在俄羅斯、印度、以色列、中東等國家和地區(qū)設(shè)立分支機構(gòu)。
海外市場策略是2007年研祥提出“二次創(chuàng)業(yè)”的戰(zhàn)略之一?！岸蝿?chuàng)業(yè)”戰(zhàn)略指研祥要在規(guī)模、社會大眾知名度和海外市場三方面實現(xiàn)突破。這和之前以年度考核為管理框架的考核體系下，以追求凈利為戰(zhàn)略目標不同，研祥要在特種計算機領(lǐng)域?qū)嵤I(yè)化發(fā)展，力求在品質(zhì)和規(guī)模方面成為業(yè)界的領(lǐng)先者。
要在規(guī)模上實現(xiàn)突破，在公司內(nèi)部就需要提升管理精度，而這正是危機時刻修煉內(nèi)功的契機。在研祥相對靈活的管理框架內(nèi)，也需要一些關(guān)鍵點的精細管理， IT則可以提供優(yōu)化管理的平臺。在研祥的IT平臺上，為了保證商業(yè)機密，在客戶管理上增加了客戶資料的保密度。特種計算機市場的客戶資源比較固定，因此相關(guān)客戶的資料被用一定的權(quán)限管理起來。在產(chǎn)品定價上，信息技術(shù)部門也協(xié)助業(yè)務(wù)部門做了一些技術(shù)上的措施。在計算機銷售中，折扣是一個非常常見的模式。為了防止競爭對手了解公司的價格策略，在新系統(tǒng)平臺中，價格不再以折扣形式顯示，而以價格區(qū)間顯示，并在價格確定中固化了審批流程，控制價格的上下幅度。
2009年7月，研祥在深圳市光明新區(qū)科技園內(nèi)進行中試、生產(chǎn)基地的奠基儀式，研祥期望憑借此為未來10年發(fā)展奠定基礎(chǔ)。與眾多民營企業(yè)選擇在金融危機中“冬眠”不同，研祥仍在逆市成長。蘇全安也認為，新系統(tǒng)平臺更多的是針對企業(yè)的經(jīng)營理念，在為研祥未來的可持續(xù)發(fā)展提供基礎(chǔ)平臺支撐。
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