面對戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型新的要求和激烈競爭的外部環(huán)境，上海電氣集團（以下簡稱上海電氣）一直在思考如何走有上海電氣特點的新型工業(yè)化道路。這幾年，促進了兩個轉(zhuǎn)型：一是管理模式轉(zhuǎn)型。通過深化改革，逐步擺脫原來行政管理的束縛，建立國際化、現(xiàn)代化集團的管控體系；二是業(yè)務模式轉(zhuǎn)型。通過調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，優(yōu)化業(yè)務模式，逐步從原來單純的設備制造商，轉(zhuǎn)向依托設計制造、兼顧系統(tǒng)集成與服務的一攬子解決方案的現(xiàn)代企業(yè)集團。在推進管理轉(zhuǎn)型和業(yè)務轉(zhuǎn)型的過程中，“兩化”融合已成為推動企業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、升級的基本力量。
推進組織變革與流程再造
為抓住國家電力大發(fā)展的機遇，上海電氣2004年組建了非法人的電站集團。電站集團組建后，面臨最直接的問題就是如何消除上海電氣原來三家主機廠的管理邊界，實行一體化管理，促進資源共享，降低經(jīng)營成本，提高管理效率。這個時候，上海電氣想到了信息化。
從2004年導入信息化管理到在電站集團建立了覆蓋集團和下屬企業(yè)的以產(chǎn)品全生命周期管理（PLM）和企業(yè)資源管理系統(tǒng)（ERP）為核心的一體化業(yè)務系統(tǒng)、協(xié)同辦公系統(tǒng)（KOA），上海電氣對業(yè)務流程、組織架構(gòu)、技術體系等進行了適應性改造和變革，實現(xiàn)了對發(fā)展戰(zhàn)略、管控和業(yè)務運作的支撐。
現(xiàn)在電站板塊一體化信息平臺已經(jīng)實現(xiàn)了機、電、爐、輔成套裝備研發(fā)、制造、采購、生產(chǎn)、銷售和服務的全過程管理；實現(xiàn)了從項目啟動到項目收尾全過程的圖紙、工藝、協(xié)議文檔、技術文檔等各類數(shù)據(jù)的統(tǒng)一存儲和管理；實現(xiàn)了在同一套系統(tǒng)中各下屬工廠各自進行業(yè)務處理，互不干擾。信息化系統(tǒng)的實施，有力促進了電站板塊業(yè)績提升和競爭力的提高，從2004年電站集團成立到去年底，電站板塊銷售額從105億元增長到去年的309億元，利潤翻了一番，員工人數(shù)從15000人降到了12000人。
電站板塊的先行實踐，為上海電氣整體推進“兩化”融合樹立了典型，積累了經(jīng)驗，提供了可供共享的能力和資源。2006年后，上海電氣在整個集團推進信息化，建立了網(wǎng)銀結(jié)算系統(tǒng)，集團全部企業(yè)97%的資金在網(wǎng)上運行，總部能在網(wǎng)上監(jiān)控企業(yè)銀行賬戶資金的進出；建立覆蓋集團總部和二級產(chǎn)業(yè)集團的辦公自動化系統(tǒng)，實現(xiàn)數(shù)字化辦公，大大提高了管理效率。
推廣數(shù)字化設計制造
上海電氣在設計制造信息化、工業(yè)自動化以及產(chǎn)品全生命周期管理等領域，做了三件事。
一是在集團層面建立共性數(shù)字技術共享服務平臺。上海電氣以集團的中央研究院為核心，聯(lián)合上海交大、同濟大學等科研力量，整合多方的軟件、技術資源和人力資源，研究和推廣仿真設計、工業(yè)設計、系統(tǒng)控制等最新的數(shù)字技術，為下屬企業(yè)提供共性數(shù)字化服務，降低研發(fā)設計成本。共享服務平臺運行以來，已經(jīng)完成研發(fā)項目近200項，申請發(fā)明專利13項、實用新型專利5項，這些成果已被成功應用于火電、風電、大型船用曲軸等關鍵產(chǎn)品之中。
二是促進設計加工手段數(shù)字化。這幾年上海電氣在工廠中積極推廣CAD、PDM、CAE等數(shù)字化技術。通過這些技術的應用，實現(xiàn)了對復雜曲面零件和關鍵零件三維模型設計，對關鍵結(jié)構(gòu)進行分析、仿真和優(yōu)化，降低材料損耗，并實現(xiàn)了設計數(shù)據(jù)的統(tǒng)一管理，極大提高了設計效率。比如，在電站產(chǎn)業(yè)，上海電氣通過快速匹配和整合設計案例庫中原有設計資源，能夠在2個小時內(nèi)提出詳細、完整和可行的工程設計方案，快速完成成本核算，并進行合理報價。該集團另外一家生產(chǎn)空調(diào)壓縮機的企業(yè)——海立股份，通過推行生產(chǎn)計劃為中心的協(xié)同制造，提高了制造過程的調(diào)度和掌控能力，實現(xiàn)敏捷制造，降低了追溯成本。
三是推進工業(yè)自動化。上海電氣改制前是機電局，特點是“機強電弱”。上海電氣感到要改變這個面貌，就必須大力發(fā)展自動化技術，提高產(chǎn)品的數(shù)字化程度和集成水平。這幾年，上海電氣把發(fā)展工業(yè)自動化、改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)放到突出位置，制定規(guī)劃，發(fā)展自動化產(chǎn)品制造商和集成商，抓標準統(tǒng)一，抓數(shù)據(jù)庫建立，抓資源整合，抓內(nèi)部配套和產(chǎn)品數(shù)字化提升。比如，集團企業(yè)——上海三菱電梯公司通過在電梯產(chǎn)品中嵌入故障診斷、遠程監(jiān)控等信息系統(tǒng)，實現(xiàn)了實時監(jiān)控、故障報警、GIS地理顯示等功能，產(chǎn)品的智能化水平和通訊能力大大提高。集團的自儀股份這幾年發(fā)展了DCS控制系統(tǒng)，并實現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)化，產(chǎn)品已經(jīng)應用到火電、核電機組中。
打造數(shù)字化現(xiàn)代裝備制造基地
為建設國際一流裝備制造企業(yè)集團，推動可持續(xù)發(fā)展，培育新的增長點，上海電氣2005年在上海南端規(guī)劃建設了上海電氣臨港基地，現(xiàn)在已經(jīng)投資60多億元，布局了百萬千瓦超超臨界火電、百萬千瓦核電、大型船用曲軸、大型輸配電設備、大型風電設備等重要產(chǎn)業(yè)。 上海電氣臨港基地建設與以往有很大不同。以前上海電氣都是先建工廠，后搞信息化，這樣容易造成信息孤島，將來整合的成本很高。在規(guī)劃建設臨港基地的時候，上海電氣決定將信息化建設與基地建設同步推進，目標是建設成為五十年不落后的數(shù)字化裝備制造基地。上海電氣堅持“統(tǒng)籌規(guī)劃、統(tǒng)一標準、信息共享、服務業(yè)務”的原則，統(tǒng)一建設基地的網(wǎng)絡通信、數(shù)據(jù)中心、信息安全系統(tǒng)。通過4年的努力，現(xiàn)在臨港基地已經(jīng)建成總線式數(shù)據(jù)交換和共享架構(gòu)，以及產(chǎn)品設計、制造、服務一體化的數(shù)據(jù)架構(gòu)，將數(shù)字技術融入到產(chǎn)品研發(fā)、工藝設計、零部件采購、生產(chǎn)計劃等各環(huán)節(jié)，實現(xiàn)信息流、物流的跨區(qū)域協(xié)同，逐步實現(xiàn)技術先進、管理精細、制造精益、決策科學的世界級數(shù)字化工廠。
點評 :
上海電氣在推進“兩化”融合過程中，取得了初步成效?？傮w來看，有三大特點可供借鑒。
一是前瞻思考，轉(zhuǎn)變觀念，是“兩化”融合的前提。在世界面臨新一輪重新分工的情況下，工業(yè)化已經(jīng)不可能像以前那樣憑借某種資源或地理優(yōu)勢，在一個相當長的時期內(nèi)保持優(yōu)勢。如果能夠抓住機遇，把工業(yè)化與信息化結(jié)合起來，發(fā)揮后發(fā)優(yōu)勢，就有可能實現(xiàn)跨越式發(fā)展。誰在這方面認識得早，走得快，誰就會取得新的競爭優(yōu)勢。上海電氣則認識到了這一點，并貫徹始終。
二是抓住重點，試點先行，是“兩化”融合的關鍵。上海電氣有12家產(chǎn)業(yè)集團，攤子大、業(yè)務多，信息化基礎存在很大差異，而信息化投入又比較大，如果要全面鋪開，很難取得成功。所以在選擇信息化推進方面，上海電氣首先選擇核心業(yè)務、重點產(chǎn)品，試點先行，實踐證明這個做法是成功的。
三是制定標準，統(tǒng)一規(guī)范，是“兩化”融合的基礎保障。企業(yè)集團的信息化系統(tǒng)是龐大的系統(tǒng)，若要避免信息孤島，形成一個整體，就一定要制定集團的統(tǒng)一標準。上海電氣在編制集團信息化規(guī)劃時，第一件事就是規(guī)范全集團的各類數(shù)據(jù)格式標準和應用標準，使業(yè)務數(shù)據(jù)共享和業(yè)務協(xié)同成為可能。同時，建立集團總部、產(chǎn)業(yè)集團、工廠之間相互銜接的標準體系，實現(xiàn)三個層面信息的上下聯(lián)動、橫向互動。
（轉(zhuǎn)載）
