主動融入服務型大企業(yè)打包的解決方案中，中小企業(yè)的拳頭產品就可以實現(xiàn)面向全球的集團化采購，卓蒙沒有想到電力和自動化技術集團ABB的轉型能夠為行業(yè)帶來這么大的變化。
作為ABB的經銷商之一、新格電氣廣州的銷售經理，卓蒙切切實實地感受到了自己工作的變化。之前都是采購者不停地問：有沒有ABB的這個產品、那個產品？現(xiàn)在ABB的工作人員經常反過來問：市場上有沒有可以替代ABB的同樣產品？
當然，前提是替代的產品必須和ABB的產品有同樣的性能，但價格要低。一開始，卓蒙還以為ABB的工作人員是在做市場調研，但他很快發(fā)現(xiàn)了事情的真相：因為ABB的工作人員偶爾還會向他詢問一個類似解決方案的東西——出一套可以達到某個標準的系統(tǒng)的產品組合。
向服務業(yè)轉型
卓蒙開始意識到，這是ABB開始大規(guī)模向服務型企業(yè)方向轉型。
事實上確實如此，盡管還沒有像當初IBM轉向服務業(yè)那樣大張旗鼓地發(fā)布聲明，但ABB為自己的客戶提供全方位解決方案的發(fā)展方向已經顯現(xiàn)。
早在2007年3月7日，ABB在廣州國際工業(yè)控制自動化及儀器儀表展覽會上就舉辦了Industrial IT的專場研討會，詳細發(fā)布了ABB的工業(yè)IT技術與解決方案。
所謂Industrial IT，就是為適應現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)的高效運作，ABB綜合了工業(yè)生產、企業(yè)資源和信息技術，將IT技術結合工廠、過程、設備乃至最終產品，以實現(xiàn)企業(yè)高效運行的一種解決方案。當時，在工業(yè)制造行業(yè)，ABB的Industrial IT可謂是創(chuàng)新的思維方案。
從那以后，為工業(yè)制造企業(yè)提供高效節(jié)能的解決方案就成了ABB為客戶提供系統(tǒng)服務的主要方向。期間，ABB的營銷和技術人員就經常穿梭在世界各地的生產線上，評估客戶的生產線，為客戶出具詳細的增效節(jié)能解決方案，并逐漸形成了ABB全責績效服務體系。
過去的兩年間，這套全責績效服務體系幫助阿根廷Solvay Indupa石化廠將工廠生產運營維護成本降低20%，同時保持了高設備利用率和運行可靠性，得到客戶肯定。ABB目前已經與遍布全球的150多家工廠簽訂了全責績效服務協(xié)議。
毫無疑問，這樣的成功案例加強了ABB轉向服務方案的決心和信心。2009年9月9日， ABB在瑞士蘇黎世宣布，任命ABB 中國董事長兼總裁柯睿思為集團執(zhí)行委員會成員兼ABB集團營銷與客戶解決方案負責人。
這是一個完全新設的職位。了解ABB的人都知道柯睿思任職這一新職位標志著什么。作為ABB集團年輕的管理者，柯睿思在中國工作期間取得了令ABB滿意的成績，他的新職位說明了ABB已經把為客戶提供解決方案提高到了戰(zhàn)略發(fā)展方向。
進入ABB的采購系統(tǒng)
早在2007年ABB發(fā)布Industrial IT這個服務方案時曾經說過：與其他競爭對手相比，ABB的電機、傳動驅動設備、機器人(75.150,-1.49,-1.94%)、儀表、控制設備、低壓產品和配電系統(tǒng)電源設備享有更大的市場份額，ABB的產品完全有能力支撐這些服務方案。
但兩年以后，ABB忽然發(fā)現(xiàn)，自己生產的產品雖然還能夠支撐其客戶提供的服務方案，但客戶卻不愿意為服務方案里所涉及到的產品埋單了。
2008年6月， ABB與廣州造紙集團簽訂了節(jié)能增效合作項目協(xié)議。根據協(xié)議，ABB首先將派由國內外資深的能源管理系統(tǒng)咨詢師和能源評估師組成的專家咨詢小組深入廣紙，對工廠能源效率的主動性和能源管理政策進行實地評估。隨后，雙方將根據預評估報告，確定下一階段的能效改善方案。項目將分4個階段進行，分別制定和實施能效改善方案，以逐步降低供應成本、生產費用和降低能耗。
但這一方案實施不久，金融危機開始席卷全球，廣州造紙集團對ABB解決方案里很多在正常經濟環(huán)境下也許會考慮的服務建議，都不得不謹慎考慮。眾所周知，ABB的產品價格和國內很多工廠生產的產品價格相比，并沒有太大的優(yōu)勢。
客戶于是提出，是否可以有一些環(huán)節(jié)使用國產產品。這個建議對ABB是一個挑戰(zhàn)。盡管從一開始，負責該項目的ABB（中國）有限公司高級副總裁譚善禮就強調只是提供解決方案，但對ABB的工作人員來說，真的不采購自己的產品還不是一件馬上就能接受的事。
廣州造紙集團的要求合情合理，關鍵是，很多國內生產企業(yè)在一些產品系列中生產的產品確實不比ABB的質量差，但價格卻便宜很多。更何況，任何生產線升級，控制成本都是最重要的環(huán)節(jié)。
ABB答應了客戶的要求。因為ABB很清楚，要想讓客戶對自己的解決方案滿意，就不但要確保自己解決方案中所涉及的所有的產品運行高效穩(wěn)定，而且也要保證客戶愿意為解決方案支付一個合理的價格。事實上ABB雖然可以提供服務方案中需要的所有產品，卻不能滿足客戶要求的低成本，尤其在服務于中國客戶的時候。
樂清市新格電氣有限公司是最早發(fā)現(xiàn)這一機會的企業(yè)之一，成立于1999年9月的新格電氣位于中國電器之都——溫州樂清，是一家集工貿、技術開發(fā)和服務為一體的工業(yè)電氣自動化專業(yè)營銷公司。
在之前，新格電氣與ABB不是沒有合作，但只是作為ABB的代理商存在，而且是規(guī)模很小的代理商。但在隨后的合作中，卓蒙發(fā)現(xiàn)，ABB的工作人員會經常要求一些新的工作內容，比如出一套市面上價格較低但運行穩(wěn)定、效率較高的生產線產品組合。這套組合不計品牌，只考慮性價比。
卓蒙清晰地看到這樣的轉變帶給國內一些小生產廠商的機會，“如果沒有打包到ABB的整體解決方案里，很多小企業(yè)生產的產品基本上沒有機會服務于大客戶，但事實上，每家小企業(yè)都有自己的拳頭產品，這些產品的質量和性能與國際品牌相比也不差，甚至在很多國際大品牌不屑于專注的小配件領域，國內企業(yè)做得更好。”
在卓蒙給ABB的建議里，產品的生產廠家五花八門，有的廠家只能提供一款產品，但ABB的解決方案在一定程度上是可以復制的，這無疑為這些廠家的拳頭產品找到了一個集團化采購的出路。更何況，和國際品牌生產的產品同系統(tǒng)運營，也能在運營的過程中提高這些企業(yè)的生產要求。
融入主流競爭體系
譚善禮認為，ABB的這一轉變，給了國內很多有自己核心競爭力產品的中小電氣生產企業(yè)一個很好的把自己納入全球競爭舞臺的機會，而這場演出的門票卻不用自己支付。
和新格電氣有相同經歷的樂清市很多小規(guī)模的電氣企業(yè)都有相同的認識。上海永繼電氣的銷售經理認為，和其他行業(yè)不一樣的是，電氣行業(yè)一直是被GE、ABB、施耐德、西門子等幾個國際大的巨頭把持，國內的小企業(yè)要么已經被吃進了這幾家企業(yè)，要么就直接淪為了只能為不上規(guī)模的小生產企業(yè)提供設備的生產商，基本上沒有處在主流的競爭領域內。這些企業(yè)都清楚，長此以往，企業(yè)的競爭力將越來越差，最終不用大企業(yè)動手收拾，就自生自滅了。
傍著大企業(yè)的解決方案做強自己的某個或某類產品，力爭做成這個領域內的老大，是永繼電氣下一步的發(fā)展方向，也是很多國內規(guī)模較小、競爭力較弱的電氣生產企業(yè)的發(fā)展方向。
（轉載）
