并購(gòu)坦途一路走來(lái)
施耐德追求快速增長(zhǎng)已到了近乎瘋狂的地步，目前已遍布全球約130個(gè)國(guó)家，員工數(shù)接近9.2萬(wàn)，設(shè)立了1.3萬(wàn)個(gè)分銷點(diǎn)，2005年全球銷售額約117億歐元。這個(gè)如此龐大的巨無(wú)霸是如何保持正常運(yùn)作的呢？
并購(gòu)狂人施耐德。
德國(guó)莫頓、東方電子、西班牙AMESA、寶光、奧地利VATECH ELINEB、法國(guó)Napac、英國(guó)GET、美國(guó)APC、德力西——這一長(zhǎng)串的知名公司，都只是施耐德在2006年的并購(gòu)戰(zhàn)果，可見被譽(yù)為并購(gòu)狂人絕非夸大其詞。2006年也只是施耐德大肆并購(gòu)的尋常一年，此前的2005年，僅在中國(guó)施耐德全年就完成并購(gòu)案20多個(gè)，平均每月并購(gòu)兩家企業(yè)。
施耐德的全球戰(zhàn)略布局很清晰，即法國(guó)總部控制品牌和專利權(quán)，中國(guó)生產(chǎn)，北美和歐洲銷售，由此我們不難看出施耐德實(shí)施并購(gòu)的端倪。由于對(duì)中國(guó)的定位是生產(chǎn)，施耐德在中國(guó)實(shí)施的并購(gòu)都是出于戰(zhàn)略考慮，目標(biāo)是成為行業(yè)老大，一家不行就多家，并且并購(gòu)對(duì)象多為同屬電氣行業(yè)的企業(yè)，以便在產(chǎn)品和區(qū)域市場(chǎng)上形成補(bǔ)充。如并購(gòu)德國(guó)莫頓是為了進(jìn)入歐洲低壓安裝和控制系統(tǒng)市場(chǎng)，并購(gòu)寶光以彌補(bǔ)在真空滅弧室制造環(huán)節(jié)上的不足，加快向中高壓市場(chǎng)的滲透，并購(gòu)英國(guó)GET則為了鞏固在英國(guó)和歐洲市場(chǎng)上的配線和電氣器材市場(chǎng)地位。
可以改變目標(biāo)，但要服從目的。施耐德的并購(gòu)目的不一而足，除了上述的目的外，還有的是為了消滅競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，如1994年與上海機(jī)床電器廠、上海人民電器的合資，以產(chǎn)品打壓迫使其瀕臨破產(chǎn)；有的是打壓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，如與德力西的合作，既打壓了行業(yè)龍頭正泰，又通過(guò)限制產(chǎn)品出口打壓了德力西，可謂一石二鳥。而對(duì)于正泰這樣的拒絕并購(gòu)者，施耐德也不會(huì)輕易放過(guò)，會(huì)以知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)進(jìn)行打壓。
施耐德的并購(gòu)手法。
只要服從戰(zhàn)略目的，施耐德的并購(gòu)策略視并購(gòu)對(duì)象的不同而靈活多變，對(duì)并購(gòu)對(duì)象是百般允諾，這也是其得以快速并購(gòu)成功的重要原因。于是我們看到了施耐德的多種資本運(yùn)作方式，如收購(gòu)、絕對(duì)控股、參股，并購(gòu)雙方各得其所。
按以往經(jīng)驗(yàn)，施耐德對(duì)并購(gòu)對(duì)象采用的手法如出一轍，就是先合、后虧、再控制。以上海人民電器為例，由于按照協(xié)議人民電器在并購(gòu)后不能生產(chǎn)新產(chǎn)品，企業(yè)面臨困境，最后不得不用20%的股權(quán)為代價(jià)購(gòu)買新產(chǎn)品的生產(chǎn)權(quán)，施耐德輕松獲得了控制權(quán)。
另?yè)?jù)推測(cè)，施耐德還有可能憑借強(qiáng)大的資金實(shí)力，在國(guó)內(nèi)低壓電器市場(chǎng)挑起價(jià)格戰(zhàn)，這對(duì)于此前已深受價(jià)格戰(zhàn)危害的業(yè)內(nèi)企業(yè)來(lái)說(shuō)不啻為滅頂之災(zāi)，那么國(guó)內(nèi)低壓電器大半市場(chǎng)便會(huì)被施耐德收入囊中，整個(gè)產(chǎn)業(yè)便會(huì)一蹶不振。
并購(gòu)后的管控。
施耐德?lián)碛幸徽淄陚涞牟①?gòu)措施和方案，包括并購(gòu)過(guò)程以及并購(gòu)后期的整合。無(wú)論施耐德采用什么并購(gòu)方式，都試圖牢牢掌握對(duì)并購(gòu)對(duì)象或者合資公司經(jīng)營(yíng)和銷售這兩大控制權(quán)。首先是派駐總經(jīng)理，雖然董事長(zhǎng)會(huì)由中方擔(dān)任，但董事會(huì)成員是3：3，董事長(zhǎng)沒(méi)有否決權(quán)，形同虛設(shè)，而總經(jīng)理負(fù)責(zé)日常經(jīng)營(yíng)，獲得了企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)主導(dǎo)，使公司進(jìn)入其設(shè)計(jì)好的軌道。
其次是全面接管渠道，施耐德深知渠道對(duì)于電器產(chǎn)品的重要性，相比生產(chǎn)權(quán)，渠道更決定了一家企業(yè)的命脈，控制住渠道等于將中方與市場(chǎng)絕緣，從而大大降低對(duì)合資公司經(jīng)營(yíng)上的控制，而施耐德也可以通過(guò)自身的渠道整合，提升對(duì)市場(chǎng)的整體把控。
在合資公司經(jīng)營(yíng)上，合資公司一般都將經(jīng)歷數(shù)年虧損，主要方法包括以高價(jià)格采購(gòu)配件、支付高額技術(shù)使用費(fèi)、支付高管年薪等，后續(xù)的增資壓力使得中方難以維系，從而中方股份將不斷稀釋直至退出。由于并購(gòu)的都是行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)，在取得市場(chǎng)的壟斷地位后，施耐德就可以獲得超額利潤(rùn)。
有人認(rèn)為國(guó)內(nèi)低壓電器企業(yè)難以抵制國(guó)外巨頭的打壓，與其痛苦地掙扎、消亡，不如與巨頭們進(jìn)行合作，爭(zhēng)取更多的主動(dòng)權(quán)。也有人認(rèn)為如果任由外企大肆并購(gòu)，會(huì)導(dǎo)致民族產(chǎn)業(yè)失守，最終國(guó)內(nèi)企業(yè)淪為外企的生產(chǎn)基地。孰是孰非暫且不論，先來(lái)看看德力西們并購(gòu)后的前景如何。
看中的是優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。
用胡成中的話說(shuō)，與施耐德合作，可以得到更好的技術(shù)，擁有國(guó)際化的網(wǎng)絡(luò)。對(duì)國(guó)內(nèi)低壓電器企業(yè)來(lái)說(shuō)，原料成本的提升使得微利時(shí)代已經(jīng)到來(lái)，出口成為釋放產(chǎn)能、規(guī)避價(jià)格戰(zhàn)的有效途徑，而國(guó)內(nèi)企業(yè)在出口渠道和技術(shù)上處于絕對(duì)劣勢(shì)，并且國(guó)內(nèi)產(chǎn)品多有侵權(quán)問(wèn)題，加之歐美國(guó)家大多設(shè)置了貿(mào)易壁壘，這些都成為難以逾越的障礙。
國(guó)內(nèi)企業(yè)通過(guò)與外企的合作，雖然會(huì)受到種種限制，但如果能夠擺脫被動(dòng)，更好地利用合作機(jī)會(huì)，將獲益匪淺，達(dá)到拓展市場(chǎng)和產(chǎn)品線、提升技術(shù)實(shí)力和管理水平的目的，這才是與外企合作時(shí)應(yīng)該追求的目標(biāo)。
而對(duì)于施耐德這些外企而言，由于管理模式不同，難以降低成本，因而尋求本地企業(yè)合作成為最經(jīng)濟(jì)有效的手段，同時(shí)還可以避免自建企業(yè)然后本地化的彎路。雙方各取所需，難怪施耐德的并購(gòu)會(huì)如此順利。
防范低壓電器之狼。
德力西在與施耐德的合資中堅(jiān)持了三個(gè)原則：股權(quán)平分，打雙品牌，必須在溫州生產(chǎn)。德力西之所以設(shè)置這一底線，就是為了避免被施耐德完全控制，從而在經(jīng)營(yíng)、管理上保留一定的主導(dǎo)權(quán)。但施耐德并不會(huì)輕易放棄控制權(quán)，經(jīng)驗(yàn)豐富的低壓電器之狼會(huì)使出種種手段迫使德力西就范。
合資公司將負(fù)責(zé)生產(chǎn)德力西現(xiàn)有34個(gè)品類產(chǎn)品中產(chǎn)量最高的6大類產(chǎn)品，是低壓產(chǎn)品中的主力部分，而合資后德力西集團(tuán)將不能生產(chǎn)這些產(chǎn)品，盡管這6大類產(chǎn)品以德力西的品牌進(jìn)入市場(chǎng)，但施耐德嚴(yán)格控制了出口權(quán)，只能在施耐德授權(quán)下通過(guò)其銷售渠道出口，這等于說(shuō)德力西基本放棄了最優(yōu)產(chǎn)品的海外市場(chǎng)拓展權(quán)。
可見如果施耐德獲得了合資公司的絕對(duì)控股權(quán)，德力西基本將被擠出低壓電器市場(chǎng)。施耐德很有可能故伎重演，在合資后挑起價(jià)格戰(zhàn)，通過(guò)打壓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手大幅提升合資公司的市場(chǎng)份額，并造成合資公司巨額虧損，從而迫使德力西出讓合資公司股份。
德力西的管控出路。
當(dāng)然，上面的判斷是基于這么一個(gè)假設(shè)，即德力西在合資公司完全喪失話語(yǔ)權(quán)。而事實(shí)是德力西不僅擁有50%的股權(quán)，還破天荒地保留了銷售渠道，這無(wú)疑為德力西控制合資公司增加了很重的籌碼。
德力西要想保持對(duì)合資公司有效管控，應(yīng)該從三個(gè)方面入手：首先是經(jīng)營(yíng)管控，在重大經(jīng)營(yíng)決策上確?？刂?，以規(guī)避對(duì)德力西集團(tuán)不利的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；其次是資本管控，控制價(jià)格、成本，防范合資公司的可能虧損；第三是合作者管控，充分利用制度許可向施耐德施加影響，確保雙方在公司管控上平起平坐。
在企業(yè)融合上，需要探索新的生產(chǎn)和管理模式，溫州模式與施耐德模式各有利弊，前者具有低成本的優(yōu)勢(shì)，后者則擁有較高的管理水平，但成本較高。在各有利弊的情況下應(yīng)該取長(zhǎng)補(bǔ)短，而不是一味“同國(guó)際接軌”，喪失自身優(yōu)勢(shì)而不自知。
正泰之路
正泰抵制施耐德收購(gòu)的理由很充分——只拿到錢，拿不到產(chǎn)業(yè)。正泰對(duì)于和外國(guó)巨頭的合作一向很謹(jǐn)慎，與施耐德前后接觸了13年，和通用電氣的合作也僅限于產(chǎn)品層面。正泰堅(jiān)持自主的路或許會(huì)很艱難，但前途并非不是光明。
尋求更好的合作。
對(duì)于正泰這樣將產(chǎn)業(yè)看得重于金錢的企業(yè)而言，同外資進(jìn)行合作或許并非唯一的出路。正泰此前與通用電氣進(jìn)行的小范圍合作就不算成功，合作開發(fā)的產(chǎn)品銷售形勢(shì)并不好。原因在于合資后成本增加，難以保持低價(jià)格，而在低壓電器市場(chǎng)，低價(jià)格是國(guó)內(nèi)企業(yè)的最大優(yōu)勢(shì)，就算引進(jìn)了先進(jìn)技術(shù)，高品質(zhì)也未必能夠換來(lái)能被市場(chǎng)接受的高價(jià)格。
國(guó)外巨頭普遍實(shí)施的是戰(zhàn)略并購(gòu)，并購(gòu)中國(guó)企業(yè)的目的是幫助其搶占國(guó)內(nèi)、國(guó)際市場(chǎng)，因此國(guó)內(nèi)企業(yè)很難奢求巨頭們的恩惠，在引入先進(jìn)的技術(shù)和管理的同時(shí)，也會(huì)付出高昂的代價(jià)，比如放棄原有品牌、丟掉公司控制權(quán)等等，所以與巨頭的合作、尤其是公司層面的合作要慎之又慎。
求人不如求己，其實(shí)國(guó)內(nèi)也有很好的合作機(jī)遇。柳市之所以成為“低壓電器之都”，正是得益于眾多的配套企業(yè)和明確的分工協(xié)作，正泰和德力西在這片沃土中茁壯成長(zhǎng)起來(lái)。國(guó)內(nèi)低壓電器行業(yè)所缺的只是深層次的整合，正泰作為行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)，完全有能力承擔(dān)其整合的大任。
像施耐德一樣并購(gòu)。
并購(gòu)是施耐德快速擴(kuò)張的主要方式，也成就了施耐德的持續(xù)輝煌。施耐德的實(shí)踐證明，在低壓電器行業(yè)，并購(gòu)確實(shí)是意圖大發(fā)展的企業(yè)的理想選擇，對(duì)于國(guó)外企業(yè)如此，對(duì)于國(guó)內(nèi)企業(yè)，由于更加貼近國(guó)內(nèi)市場(chǎng)、沒(méi)有文化隔閡，在資源整合上也會(huì)更為順利，因此并購(gòu)也是正泰的重要出路。
正泰2005年低壓電器銷售額為60多億，在全國(guó)各地的經(jīng)銷商多達(dá)2000多個(gè)，幾乎每個(gè)縣城都設(shè)有1至3家網(wǎng)點(diǎn)，穩(wěn)居行業(yè)第一的位置。極高的號(hào)召力，很大的市場(chǎng)份額，強(qiáng)大的渠道，這些都為正泰的并購(gòu)之路鋪平了道路。
施耐德通過(guò)一連串的并購(gòu)，實(shí)現(xiàn)了對(duì)高、中、低端低壓電器市場(chǎng)的全面掌握，這無(wú)疑為其實(shí)施后續(xù)的價(jià)格策略和更大范圍的資源整合奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。對(duì)于正泰來(lái)說(shuō)，一直以來(lái)產(chǎn)品主要集中于低端市場(chǎng)，進(jìn)入中高端市場(chǎng)可以大大增強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)的控制權(quán)；更為重要的是，應(yīng)該加強(qiáng)供應(yīng)鏈上下游的整合，實(shí)施更為全面、深入的成本控制，同時(shí)進(jìn)一步擴(kuò)大渠道網(wǎng)絡(luò)，這也將幫助正泰應(yīng)對(duì)可能到來(lái)的施耐德挑起的低價(jià)風(fēng)暴。
（轉(zhuǎn)載）
