改革開放初期，中國以大學畢業(yè)生為代表的智力人才嚴重欠缺，只得以沒有多少技術含量的勞動密集型產(chǎn)業(yè)來帶動整個經(jīng)濟的起飛。憑借低的要素成本(包括土地、原材料、能源、勞動力等)，以環(huán)境透支為代價，造就了低成本的制造優(yōu)勢，中國企業(yè)在國際上攻城略地。如今，低要素成本的時代已經(jīng)一去不復返，人們環(huán)境保護的意識也越來越強烈，低成本的制造優(yōu)勢難以持續(xù)，而同時，中國的人才結構也發(fā)生了翻天覆地的變化，大學畢業(yè)生人數(shù)屢創(chuàng)新高，2008年達559萬人，位居全球第一，就業(yè)壓力非常大，大學生工資也有下降的趨勢；相反，普通工人卻因勞動密集型產(chǎn)業(yè)的過度發(fā)展而相對不足，近幾年的勞工荒就是明證。
面對以上經(jīng)濟背景，中國重工業(yè)企業(yè)如何根據(jù)優(yōu)勢要素的轉移而獲得新的競爭優(yōu)勢呢？我們認為中國重型機械企業(yè)非常有必要充分利用中國大學生過剩而廉價的機會，在研發(fā)、服務、營銷等環(huán)節(jié)打造核心優(yōu)勢，實現(xiàn)由低成本制造向低成本研發(fā)和服務轉型。低成本研發(fā)和服務時代的開啟，標志著中國企業(yè)依靠技術、性能與服務競爭的時代的開始。
本文以三一重工和振華港機為例，說明中國企業(yè)如何以研發(fā)優(yōu)勢和服務優(yōu)勢贏取國際競爭的勝利。
研發(fā)升級：打造核心技術，形成產(chǎn)品開發(fā)平臺
三一重工原本只是一家做金剛石軋機的小型民營企業(yè)，面對國際機械巨頭的技術封鎖，三一重工清楚地意識到，必須依靠中國充沛的機械人才儲備，走自主研發(fā)的道路。首先，三一重工在體制上激發(fā)員工的技術創(chuàng)新意識，通過營造技術創(chuàng)新的氛圍，給予員工犯錯誤的機會，在待遇、薪酬、股權激勵等方面提供技術創(chuàng)新的物質(zhì)激勵，提出要在行業(yè)研發(fā)隊伍中率先打造出一批百萬富翁，由此吸引大批的優(yōu)秀研發(fā)人才加盟。其次，非常舍得在研發(fā)上投入，堅持將每年銷售收入的5%投入技術創(chuàng)新，是行業(yè)平均水平的3倍以上。三一在發(fā)明專利與實用新型專利申請量上均兩倍于同行業(yè)第二的中聯(lián)重科，在混凝土機械領域擁有真正的核心技術。以混凝土機械的核心技術為基礎，三一重工將產(chǎn)品研發(fā)拓展到挖掘機、汽車起重機和混凝土攪拌運輸車等領域，形成先進的產(chǎn)品開發(fā)平臺。其研發(fā)的66米長臂泵車等一系列產(chǎn)品，居世界領先地位，具有很強的競爭力。
服務升級：快速響應客戶需求、贏取客戶信任
除了產(chǎn)品研發(fā)外，三一重工也在營銷和服務上不斷創(chuàng)新。在國內(nèi)市場，三一率先在重型機械行業(yè)建立以3S店為依托的直銷體系，并通過遍布全國的數(shù)百家零部件供應網(wǎng)點和不惜代價“保姆式”的售后服務體系，顛覆了這個行業(yè)的服務標準，把醫(yī)生護理病人的護理體制引入到了這個行業(yè)。在國際市場，三一重工成立20多家國際營銷子公司，成立400多人的國際營銷服務團隊，通過駐點、在途、在線等多種服務形式，快速響應客戶的服務需求。同時，三一重工還借助ECC(企業(yè)控制中心)系統(tǒng)，可以迅速定位國內(nèi)外銷售的每一臺產(chǎn)品的具體位置，在最短的時間內(nèi)為客戶提供服務，并有效降低了服務成本。
原本沒有資金優(yōu)勢，更沒有品牌和規(guī)模優(yōu)勢的三一重工，通過以上努力，在混凝土機械領域積累了核心技術，銷售業(yè)績也節(jié)節(jié)高升，2007年銷售額超過137億元人民幣，利潤40多億元，國際業(yè)務已經(jīng)覆蓋140個國家和地區(qū)，國際銷售占比超過30%，成為全球混凝土機械領域的第一品牌，成為真正的跨國公司。
現(xiàn)已暢銷全球67個國家和地區(qū)，并已連續(xù)9年位居全球港機市場占有率之首的振華港機是另一家極為成功的中國重型機械企業(yè)。2007年公司實現(xiàn)營業(yè)收入210億元人民幣，凈利潤20億元，取得了輝煌的業(yè)績。振華港機的成功，同樣離不開自主創(chuàng)新和服務。
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