全球隱形冠軍企業(yè)的過冬思考
“沒有不景氣，只有不爭氣?！边@是研華中國公司總經(jīng)理何春盛在金融危機時對員工提的一句口號。作為全球最大工業(yè)電腦公司，研華每年賣出10萬套工業(yè)電腦，在全球有2萬家客戶。金融危機的席卷使得這家公司也不可避免地受到一些影響。
消弭負面氛圍
不過何春盛要求員工在談具體工作的時候不能把金融危機掛在嘴邊。而是有具體的困難和問題談問題，比如，可以說哪些客戶的案子遇到了什么困難，需要他這位總經(jīng)理配合一起去拜訪等等。
和其他公司整天大談金融危機以給員工增加壓力不同，何春盛甚至禁止員工談?wù)摗安痪皻狻?。“消弭負面氛圍”，這是何春盛過冬的策略之一。
此外，“資源向熱點領(lǐng)域轉(zhuǎn)移”也是何春盛的過冬策略，這里面的資源也包括人力資源。比如，別的公司裁員，很多是優(yōu)先裁快退休的或者是剛畢業(yè)的人。而在何春盛的理念中這是有些殘忍的，這些人正是最需要工作的人。
因此，在此次危機中，研華在中國沒有裁員，而是將一些人向其他領(lǐng)域轉(zhuǎn)移。比如工人，開工如果不足的話，轉(zhuǎn)移到做快遞或者其他輔助性的工作。
“練好基本功”也是另一過冬方略。比如員工技能、業(yè)務(wù)守則，還包括最基本的如何寫客戶報告，都在經(jīng)濟寒冬的時候加以培訓(xùn)提高，將內(nèi)功練扎實。
此外還有“風險管理”，作為曾經(jīng)在惠普等企業(yè)出任高管的臺灣地區(qū)出身的經(jīng)理人，何春盛經(jīng)歷過經(jīng)濟波動的風風雨雨，他提醒大陸企業(yè)在金融危機中，要做好風險管理，注意好延遲付款等問題。
“我不賺錢也可以做生意，在現(xiàn)在這種時刻，少賺為贏。”何春盛說現(xiàn)在的狀況又回到“叢林法則”——競爭殘酷，優(yōu)勝劣汰。
創(chuàng)新突圍
抵御風暴關(guān)鍵還要“以創(chuàng)新模式突圍”。這其中，研華的經(jīng)驗是“多元專注”、“在地價值”和“關(guān)注社會”。
研華的模式比較特別，這家公司和臺灣華碩集團成立了一家各自出資50%的“研碩”公司，做工業(yè)電腦。
而“多元專注”是指，在研華，工業(yè)電腦的應(yīng)用領(lǐng)域非常廣，包括醫(yī)療、軌道交通、廣告看板、污水、通訊、防火墻等20個左右的行業(yè)，其客戶包括GE醫(yī)療、中盾和浦東機場這樣很多客戶，甚至在美國幫系統(tǒng)集成商設(shè)計在警車上用的監(jiān)控系統(tǒng)。研華的模式是，十七八個產(chǎn)業(yè)，每個都有研發(fā)，而且業(yè)務(wù)進行單獨考核，相當于“大公司里面有小公司”?！斑@相當于一個個小精品店，”何春盛說，“專賣店”往往比“大賣場”賺錢。
多元專注如何發(fā)揮效益？由于研碩的存在，華碩是商業(yè)電腦的主機板的廠家，在成本控制上面全球具有領(lǐng)先性，而研華是工業(yè)電腦老大。兩個整合在一起，進行模塊化運作，使得研華的研發(fā)成本大大降低。而且華碩具有非常大的采購量，不管和誰采購都比別人成本少30%，創(chuàng)造出額外的營運利潤。
當然，由于研華20多年的經(jīng)營，使得其品牌也具有溢價效應(yīng)，通常客戶愿意為其品牌多付10%~15%的價錢（在三年前，這一溢價效應(yīng)達到20%~25%）。這使得研華保持著20%以上的凈利水平。
發(fā)揮“在地價值”則是研華的另一特色。“全球布局，在地價值”是研華的一個口號。目前大陸研華占據(jù)研華的流程產(chǎn)能，而臺灣只占到40%產(chǎn)能，過去大陸研華幫助臺灣總部做研發(fā)的代工。而現(xiàn)在，大陸研華開始自己自主立項。
別人曾經(jīng)質(zhì)疑何春盛，為什么敢把人事和財務(wù)這兩個最重要的職能都交給大陸人管？而何春盛的回答是：“關(guān)鍵還是看你如何去管理，如何選擇合適的人?！痹谘腥A，幾乎所有的干部都已經(jīng)實現(xiàn)了“在地化”（本土化）。臺干和大陸干部的比例已經(jīng)達到100：1，這在臺資企業(yè)里面幾乎不可想象，以至于很多人不相信研華是臺資企業(yè)。
“關(guān)注社會”，也是研華一項特點。研華的特點是讓更多的學生有機會到研華來實習，得到和總經(jīng)理一起來探討問題、學習商業(yè)運作的機會，這在其他很多公司并不多見。
（轉(zhuǎn)載）
