此前德納高層曾表示，2007年底德納在華銷售額比三年前增加3倍，出口約占到德納在華業(yè)務的35%，且在中國設有采購辦事處來支持全球業(yè)務。美國零部件供應商德納脫離破產保護已有一年光景，這家企業(yè)在退出融資和一系列重組舉措后，正奮力重返生機。基于其對本土供應鏈的深入了解，德納在華采購已經進入第三階段，即優(yōu)化已有供應商，用俞先生的話講，是從“有”變“優(yōu)”的過程。
記者：供應鏈的培養(yǎng)和管理，是不是每年都有不同的側重點？
俞力今：每年都有不同的工作重點。前一段時間（2008年）上半年的工作重點是供應商找我們談漲價，因為上半年我們看到了原材料等成本大幅上漲、供應商利潤空間擠壓嚴重；而下半年的工作重點就是我們找供應商談降價，因為金融危機對汽車行業(yè)的影響逐步深入，而且目前原材料大幅下降，企業(yè)要執(zhí)行嚴格的成本控制，所以我們找供應商降價也是理所當然。
對供應商的初期開發(fā)工作完成后，不能一蹴而就。不是說他拿到OE客戶都會有的ISO/TS等認證就結束了對他的培養(yǎng)，我們是要跟他進行長期合作的。
記者：供應商一旦開發(fā)出來大都是期望能夠進行長期合作的，但你們是否也會不斷尋找新資源來替代？
俞力今：作為采購商是希望長期合作的。問題或言矛盾在于，供應商本身也在成長，他有他的銷售策略，誰都希望和好的客戶開展合作。供應商在決定與一些好的客戶合作時，或者說是合適的客戶來合作，他有不同的考慮--有的客戶可以幫他提高質量，有的客戶可以為他帶來現(xiàn)金流，有的客戶可以幫他提高知名度……供應商在不同階段的時候會有不同的發(fā)展策略，它甚至可能也會挑選客戶，尤其是有能力的供應商。
記者：你們有碰到過上述狀況（供應商挑選客戶）嗎？
俞力今：有。比如我們有個合作供應商A，原來他是做齒輪的，現(xiàn)在他想引進新的生產線將產品拓展到外殼，他要做變速箱總成了，二級供應商要變成一級供應商了。這樣它在供應鏈上的位置變化引發(fā)他的客戶群也發(fā)生變化。你想跟他長期合作，但他未必愿意，所以你得防備這種事情發(fā)生。當然這和你們以前的合作過程是有關系的。采購商和供應商的合作完成前/后，任何情況都有可能發(fā)生，比如他會出現(xiàn)嚴重的質量問題等等，很多狀況下采購商很難實現(xiàn)快速切換。
記者：供應商成長起來并威脅到采購商自身業(yè)務，乃至長期合作的狀況下，你們怎樣去解決？
俞力今：這就不是采購層面的問題了。很多時候涉及到采購層面的問題并不單是一個采購的問題，而是更大層面的問題。你說怎樣去防止這種狀況出現(xiàn)嗎？其實這是沒有辦法的，這就是競爭。供應鏈上的每個參與者都要成長，這也是包括汽車業(yè)在內的所有產業(yè)成長的策略。況且國家也在出臺政策進行重點扶持以推動產業(yè)升級。對于我們來說，我們只能加強自身的能力，本著共同成長的宗旨幫助供應商提高質量、改善管理。當然采購商可能會考慮授權供應商代工，或甚至收購它的一些資產，但這都不是采購層面的問題了。當然好的采購行為，到最后也是好的本土化運營過程中的一部分。
眼下全國供應商都能在網上找得到。十年前在中國找不出幾個像樣的供應商給整車廠配套，能配套的一部分也是合資的供應商，但現(xiàn)在很多本土供應商已經有了顯著的提高。像前面我提及的供應商A，原來在1998年時幾乎無法生存下去了，于是他由原來的75%國有、25%美方所有變成100%美方所有，之后又在2005年中國汽車市場井噴之時斥資從美方手中買回股份，這本身就可以看到中國供應商的成長過程。這是隨著中國汽車業(yè)崛起而不可避免同步發(fā)生的。相比美國和日本，中國的制造力發(fā)展得晚，雖然現(xiàn)在國內市場上確實有一些供應商可以合作，但是我個人覺得還是需要大量的開發(fā)和溝通，不僅僅是一個單純的采購行為。
記者：你們在開發(fā)供應商時，會首先考慮那些已經有相關經驗，甚至給你們競爭對手供貨的供應商，還是會開發(fā)一個相對來說較新的供應商？
俞力今：這個沒有定論的，最終是要考慮適合的供應商。若要找一些特別大的供貨商或者特定某供應商--當然一般我們不會那么做，除非這個零件需求量很大或找不到其他人能做。我們偏向于尋找有質量保證且配合性較好的供應商，即他愿意和你一起成長。
記者：也就是說關鍵要看雙方的態(tài)度。那至此你們簽約的這些長期性合作伙伴在業(yè)內都處于什么水平呢？
俞力今：中上等，在我們開發(fā)之前就已經在業(yè)內處于中上等。有一些甚至在業(yè)界來講是一級供應商。
記者：這樣的供應商你們用什么樣的策略吸引他？因為他同時也在給整車廠商配套。
俞力今：這完全取決于合作愿意，雙方從一開始就有較好的合作意愿。合作涉及到產品開發(fā)、質量保證、送貨付款等很多瑣碎的事情，這必須有一個很強的團隊來相互維護相互支持。
記者：如果給供應商打分評級，不同水平供應商在你們的體系中分布結構是怎樣的？
俞力今：這個我們沒有具體數(shù)字。我們根據質量合格率、物流、交貨及時率等幾個基本指標對已有供應商進行測評，對那些得分較高的優(yōu)秀供應商，我們會把更多的采購訂單給他。
記者：你們的評價方法有什么特別之處？前期開發(fā)平均用多長時間？
俞力今：我們對已有供應商的測評與其他公司沒什么不同，涵蓋交貨及時率、PPM值等方面。
按比較狹義的開發(fā)時間的定義（供應商進入采購體系之前），我們對供應商的開發(fā)約用時9-10個月。我們有自己的審查體系，包括質量、項目管理能力評估，還有財務風險評估等--我們會查供應商的三個報表（損益表、資產負債表和現(xiàn)金流量表），本來就有財務公司年度會審查報表，我們會去看審計報告，如果要更詳細的話，我們會請第三方去做。
記者：供貨后，你們還會定期再查這些嗎？
俞力今：財務不太會了，質量會。我們的供應商一旦跨過這道門檻，本身是比較安全的了，他一定要有相當?shù)呢攧栈A才能進入。
記者：你們在華的采購大部分是就近采購吧？有沒有可能某采購基地的一類產品覆蓋其他采購基地？
俞力今：一般來說我們采取就近原則，汽配本身具有集群性，除非特殊零件是確實需要跨區(qū)域去采購。80%的零部件都會就近采購，比方無錫工廠就是在長三角采購；德納首家在華企業(yè)是1992年在沈陽建的合資企業(yè)，它的采購體系相對較獨立，因為它成立較早，有自己成熟的采購體系。但我們仍然會堅持各生產基地共享優(yōu)質采購資源，比方說我們發(fā)現(xiàn)了國內好的供應商會推薦給其他廠家。
記者：但"推薦"不意味著肯定要換掉原用供應商？
俞力今：對，因為更換意味著還要再開發(fā)供應商。我們更換供應商主要考慮四個方面：價格、質量、交貨和服務。
現(xiàn)在大環(huán)境不好，成本壓力很大。我們會做一些優(yōu)先現(xiàn)在供應鏈配套的工作，這是比較穩(wěn)妥的方法。我們花大力氣開發(fā)供應商后，便不會輕易切換的，這也是節(jié)省成本。新供應商進來后，不一定立即能夠配套上。我們致力于內部挖掘潛力，把所有方法都試過后確實這個供應商到最后不能配合，那我們只能切換。我們必須保障我們客戶的利益，不能向客戶交付不合格的零件。
記者：我們在采訪某汽車玻璃生產廠家時了解到，在價格變化幅度超過15%時，它會找它的供應商和客戶要求重新報價，你們是否也有這么一個界限？
俞力今：15%是一個業(yè)界默認的指標。如果說某一零件，新供應商（潛在供應商）報價比現(xiàn)有供應商低了15%，甚至更多，這于我們而言就是一個信號，我們要考慮切換或者就是回去重談。告訴現(xiàn)有供應商：你要加強內部管理，節(jié)約成本，你的采購成本出問題了或者是你的生產環(huán)節(jié)出問題了。我們會與其一起分析他的價格為什么這么高。好的供應商，他的價格體制確實是能夠做到透明，我們雙方能看得一清二楚。
記者：現(xiàn)在金融危機，市場需求減弱，德納在華采購受影響了嗎？
俞力今：這要看從什么角度去看了。從積極方面講：
①市場低迷，不是某一家需求減少，而是家家都在減少，在這種情況下的合作不再有過多挑剔；
②汽車行業(yè)從長期來看，是有周期性的，現(xiàn)在還沒嚴重到缺錢用明天要搶銀行的那種，現(xiàn)在國家已經在振興汽車產業(yè)了，等到下一個經濟增長期到來時，那些在困境中合作的企業(yè)還是會在一起，汽車業(yè)是看重長期合作的；
③是在采購量縮水的情況下，要更好地把握采購體系，供應商拿到的訂單可能會對他的價格體系有影響（因為需求量萎縮導致規(guī)模經濟效應降低），但它不會影響銷售、質量和服務，這是我們希望看到的。
若從消極面講，影響就是一些供應商對本來業(yè)務發(fā)展規(guī)劃的收緊。他本來投入一些設備，但現(xiàn)在成本收不回來，現(xiàn)金流受到了影響，資金未能回籠，他與你的配套合作不能順利開展。對整個供應鏈而言，企業(yè)必須要裁員或減產、停產。這些不好的方面反過來講也是機會，即每個人都要重新核算成本，并加強管理。
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