據(jù)媒體報道，美國最大的汽車制造商通用汽車日前正在尋求美國財政部提供金融支持，以收購克萊斯勒汽車公司。GM公司目前在全球擁有266000名員工，在35個國家擁有制造部門，通用汽車在全世界各個角落都在銷售。從去年在全球900億美元的采購量，可以想象這個規(guī)模超大的汽車制造企業(yè)結(jié)構(gòu)會有多么復(fù)雜。10月25日在中美CIO峰會上，來自通用汽車亞太區(qū)的CIO Diane Jurgens女士將自己的信息化經(jīng)驗做了介紹。
從分散到統(tǒng)一
1997年實際是通用汽車融合的開始。那個時候，GM非常分散，各行其政，雖然每一款汽車的開發(fā)周期是4年，但各個國家的工程師都是各自為政、各自工作，而且當(dāng)時的通用公司擁有7000個不同的IT系統(tǒng)，其中包括23種CAD和CAM系統(tǒng)，這使得通用公司的IT成本非常高昂。所以當(dāng)時的通用基本上沒有很強的能力在全球范圍內(nèi)協(xié)調(diào)地工作。比如，通用在歐洲開發(fā)的汽車就不適合中國的市場，因此通用必須為不同市場的汽車開發(fā)出很多不同種類的流程，甚至，通用旗下不同品牌不同款式的汽車已經(jīng)在公司內(nèi)部進行激烈的惡性競爭。
而Diane Jurgens女士向人們高興地宣布，今天通用汽車公司的狀況、環(huán)境已經(jīng)好得多，他們使用共同的、統(tǒng)一的設(shè)計語言，全球各地不同的設(shè)計中心在一起高效地工作、合作，因此，通用汽車公司實現(xiàn)了25年以來最低的IT成本，并且也建立起了非常有競爭性的外包服務(wù)環(huán)境。
導(dǎo)師的經(jīng)驗
Diane告訴人們，她開始是在華盛頓的波音公司工作，生產(chǎn)飛機，當(dāng)時她有一名導(dǎo)師，他是非常著名的波音公司的副總裁，經(jīng)驗非常豐富。這位著名的副總裁向介紹了他5個成功的關(guān)鍵。
第一個是要了解業(yè)務(wù)。Diane在整個的職業(yè)生涯中都堅持了一點。一段時間之后，副總裁告訴Diane，她的業(yè)務(wù)其實不是電腦不是IT系統(tǒng)，而是要了解火箭、了解飛機。因此在后來的20年中，Diane除了使自己成為IT專家之外，還盡了全力去了解關(guān)于飛機的一切。從1998年來到GM公司之后， Diane認為自己非常幸運地為一位CIO工作，這位當(dāng)時的CIO也同樣相信CIO了解商業(yè)、了解業(yè)務(wù)至關(guān)重要。因此，Diane在GM上的第一堂培訓(xùn)課就是學(xué)習(xí)怎樣拆開一臺汽車再把它重新組裝起來。
這樣做的原因就是：IT與商業(yè)的結(jié)合必須建立在IT了解業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上。GM公司把IT部門以及很多標(biāo)準(zhǔn)聯(lián)合起來，設(shè)立了很多的標(biāo)準(zhǔn)。通用公司四大CIO分別負責(zé)北美、拉丁美洲、歐洲和亞太四大部門。CIO的責(zé)任就是要了解各種業(yè)務(wù)，包括他們所負責(zé)地區(qū)的各種業(yè)務(wù)。Diane負責(zé)了解中國、印度、澳大利亞和泰國的市場。
應(yīng)對變化
IT與業(yè)務(wù)融合的另外一個作用就是應(yīng)對變化。變化對于企業(yè)來說非常重要，對于GM尤其重要，而且Diane認為CIO其實非常樂于享受這種變化。10年以前當(dāng)通用公司的業(yè)務(wù)流程分解的時候，Diane和同事們意識到他們必須在全球建立統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。因此他們不僅響應(yīng)了這種變化，事實上還引領(lǐng)了這種變化。
在精準(zhǔn)的IT投資方面，Diane感到自己榮幸的是遇到了導(dǎo)師，他給了她很有價值的一課。GM公司有一個唯一的目標(biāo)，那就是改善業(yè)務(wù)流程。而通用公司精準(zhǔn)的全球IT投資流程是有等級需求的，在包括商業(yè)要求、戰(zhàn)略創(chuàng)新、競爭力分析和可控性等各個方面來分析價錢是不是合適。比如說在北美、歐洲，可控性和價錢的合適性對于汽車的銷售就是非常重要的。
對于投資的模式，通用公司有兩種衡量的標(biāo)準(zhǔn)，一種是商業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，一種是IT的模式。商業(yè)標(biāo)準(zhǔn)非常依賴于銷售和市場，還有就是產(chǎn)品開發(fā)。在IT建設(shè)方面，通用公司也有一系列的指標(biāo)，因為如果一個工廠的系統(tǒng)崩潰的話，后果會非常嚴重，這也是為什么通用公司在IT方面投入得非常多。
建立全球團隊
最后一個話題是要建立全球性的、世界一流的團隊。通用公司在1984年到1996年期間只有一個唯一的外包服務(wù)商——EDS。8年以后，通用公司開始進入第二代的IT外包模式，開始擁有多元化的外包服務(wù)商，在第三代的時候，通用公司跟外包供應(yīng)商們的合作就已經(jīng)很好了。那么，哪些進行外包，哪些由企業(yè)內(nèi)部來進行呢？
在通用公司內(nèi)部戰(zhàn)略層面的問題，比如業(yè)務(wù)的計劃、客戶見面，還有資源分配等都是在內(nèi)部解決，不進行外包。上海的IT部門在跟其他的設(shè)計中心進行合作，在室內(nèi)的設(shè)計時，他們對汽車進行測試，并不是真正地建立起一個模型，而是先建立一個虛擬的汽車。
通用公司現(xiàn)在的全球架構(gòu)以及信息分享架構(gòu)令通用可以在澳大利亞、泰國、中國、印度之間傳輸信息，因此這樣就可以根據(jù)客戶的布頭需求來開發(fā)不同的汽車模型。
從多年的IT工作經(jīng)驗中，Diane獲得了五個經(jīng)驗：CIO必須精通業(yè)務(wù)，必須有前瞻性；第二點是推動行業(yè)的創(chuàng)新，第三點就是進行精準(zhǔn)的IT投資，第四點就是聚焦全球，保證自己在全球的競爭力，而最后也是最重要的一條，就是要建立世界一流的團隊。CIO要把自己內(nèi)容的工作人員結(jié)合起來，同時與外部的合作伙伴比如說供應(yīng)商，也要實現(xiàn)良好的合作，變成一個團隊，這樣，更好地利用全世界最佳的IT的力量。
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