本文論述了發(fā)動機總成裝配線排序生產(chǎn)運用所面臨的挑戰(zhàn)。參照豐田生產(chǎn)方式，以奇瑞公司發(fā)動機廠某條發(fā)動機動力總成線為例，闡明了如何實施排序生產(chǎn)。
隨著JIT生產(chǎn)方式在汽車制造業(yè)的推廣運用，如何有效提高裝配線整體效率、減少庫存以及追求同步化的生產(chǎn)越來越受到人們的重視。采用合適的排序生產(chǎn)達到準時供貨，降低在制品庫存是實現(xiàn)這一目標的主要手段之一。
“排序生產(chǎn)”是按照和客戶產(chǎn)品序號和類型排列相同的順序來生產(chǎn)、裝載和運輸產(chǎn)品的一種運作模式。它可以實現(xiàn)降低在制品數(shù)量和總成庫存，減少運輸及存儲中存在的損失及資金積壓。
面臨的挑戰(zhàn)
學(xué)習豐田JIT生產(chǎn)方式就要在一條生產(chǎn)線做到“一個流”。要全廠、全公司開展就必須把整個公司看成為一條生產(chǎn)線而實施排序生產(chǎn)。最初學(xué)習與借鑒排序生產(chǎn)的方式時，我們所面臨的挑戰(zhàn)主要來自4個方面：
1. 生產(chǎn)管理人員思想意識轉(zhuǎn)變的挑戰(zhàn)
傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式認為必須要建立必要的產(chǎn)品庫存，在生產(chǎn)線異常停線或因多品種生產(chǎn)時安排不當缺少某一品種時，可以通過“庫存”來彌補這種缺貨的損失。因為這種意識的存在，在生產(chǎn)中無論是計劃制定部門還是生產(chǎn)部門，不可避免的都有過量生產(chǎn)，建庫存的習慣。這種思想意識是推行排序生產(chǎn)的主要阻力。
2. 信息及時性的挑戰(zhàn)
對于汽車制造企業(yè)要實現(xiàn)發(fā)動機的排序生產(chǎn)，必須及時了解總裝車間的汽車生產(chǎn)信息并知道每種汽車所對應(yīng)的發(fā)動機品種需求。在未采取排序生產(chǎn)的組織情況下，發(fā)動機的供貨按總裝車間2日的總體生產(chǎn)計劃進行，主要采取同一品種批量裝配的方式進行?，F(xiàn)在，排序生產(chǎn)勢必要打破這種局面，適時地根據(jù)總裝的需求安排相應(yīng)品種機型的裝配。這就對總裝需求的及時性提出了更高的要求，此外，對于總裝生產(chǎn)的任何變化都需要信息的及時傳遞。顯然，傳統(tǒng)的生產(chǎn)任務(wù)單位的形式很難適應(yīng)這種生產(chǎn)的要求。
3. 生產(chǎn)技術(shù)水平的挑戰(zhàn)
“少品種，大批量”的生產(chǎn)方式，各機型可以垂直切換。這種生產(chǎn)方式在品種少、批量大的情況下有一定的優(yōu)勢。但庫存較大，占用資金多，且不能隨時適應(yīng)市場的需求。排序生產(chǎn)因采用的是多品種的生產(chǎn)方式，機型切換頻繁，增加了操作者的工作難度。這種機型的經(jīng)常性轉(zhuǎn)變，特別是對不同品種機型差異件的需求變化更加頻繁，進一步提升了對現(xiàn)場裝機件的配置、物流配送的要求。
4. 處理突發(fā)問題的挑戰(zhàn)
排序生產(chǎn)，每種機型的生產(chǎn)都是有一個總裝的“訂單”，而且這種訂單具有很嚴格的時間限制。當出現(xiàn)突發(fā)問題，如產(chǎn)品質(zhì)量問題、設(shè)備故障和信息系統(tǒng)故障等，都會嚴重影響下道工序的生產(chǎn)，因此必須有一套處理突發(fā)問題的應(yīng)急預(yù)案。
實例研究
現(xiàn)以奇瑞公司發(fā)動機廠某條發(fā)動機動力總成裝配線為例，闡述排序生產(chǎn)方式在奇瑞公司的運用。
1. 排序生產(chǎn)前
如圖1所示，發(fā)動機動力總成在發(fā)動機廠進行分裝（D1～D2之間），然后運輸至總裝整車裝配線；總裝線需在Z2～Z3之間進行動力總成其他部件的裝配，然后在Z3點將動力總成裝配到大線的車身上。
圖1 排序生產(chǎn)前物流示意圖
在Z1上線的車身，根據(jù)生產(chǎn)計劃系統(tǒng)，配置具體的動力總成型號（機型、電噴系統(tǒng)和變速箱類型等）需求。在Z3位置將動力總成裝配在車駕上，需按照車型配置單進行裝配。發(fā)動機廠必須及時地保證總裝需求的各型號的發(fā)動機動力總成供應(yīng)到Z2工序。
在排序生產(chǎn)前，我們采取在總裝廠建立庫存，每種機型需求按40臺的最低安全庫存設(shè)置，當?shù)陀诎踩珟齑鏁r及時地對相應(yīng)機型給予補充。這樣我們的總裝與發(fā)動機廠庫存區(qū)大約有10個品種的機型，基本上要有400臺左右的庫存量。
此種生產(chǎn)方式存在的主要弊端是：
（1） 大量動力總成庫存積壓；
（2） 庫存中轉(zhuǎn)過程大量占用和消耗總成料架；
（3） 中轉(zhuǎn)過程造成產(chǎn)品質(zhì)量損失，總裝廠抱怨較高，影響總裝廠滿意度；
（4） 生產(chǎn)和物流鏈未能實現(xiàn)一個流的生產(chǎn)，存在大量過程浪費。
2. 排序生產(chǎn)后
借助奇瑞公司SAP系統(tǒng)，在D1、Z1和Z2工位（見圖2），都配置了SAP系統(tǒng)終端。生產(chǎn)計劃信息（產(chǎn)品型號的排序信息）分別傳送給這3個終端。根據(jù)生產(chǎn)流程及周期，對同一組生產(chǎn)信息、D1終端首先獲得排序信息，Z1終端較D1終端要滯后60min，Z2終端較Z1終端信息滯后15min。
在動力總成分裝線D1獲得排序信息后，組織排序生產(chǎn)在D2位置下線后，按每8臺/車的運載量直接運送到總裝Z2線；Z2線根據(jù)產(chǎn)品排序信息，按次序使用發(fā)動機廠運送過來的發(fā)動機動力總成。
圖2 實行排序生產(chǎn)后物流示意圖
如圖3所示，從Z1到Z3裝配時間為60min，而D1點較Z1點提前60min獲得排序信息，所以D1到Z3的產(chǎn)品生產(chǎn)周期必須小于120min，而Z2到Z3的生產(chǎn)時間為45min，所以從D1到Z2的生產(chǎn)（即動力總成分裝完成送到Z2工序）時間必須小于75min。
圖3 排序生產(chǎn)各生產(chǎn)節(jié)點時間示意圖
按每8臺/次的運載量計劃，則：
T（D1→Z2）= T（D1→D2）+TD×8+ T（D2→Z2）×2
= 30min+ TD×8+12min
又因為T（D1→Z2）≤75min，所以TD≤4.1min，即：理論上的動力總成分裝線的生產(chǎn)節(jié)拍不得超過4.1min/臺。
在排序生產(chǎn)前主要采取同一品種批量裝配的方式進行，而排序后要求型號切換頻繁，這樣增加了操作及員工識別的難度。為此，每臺產(chǎn)品從上線開始就掛上產(chǎn)品型號識別卡，通過現(xiàn)場的改善（設(shè)備、工具）提高多品種機型作業(yè)的節(jié)拍均衡，同時，加強標準化作業(yè)、提高操作人員的操作技能以及優(yōu)化人員配置等措施也提高了生產(chǎn)的效率，保證了生產(chǎn)節(jié)拍的需求。目前，我們已經(jīng)由11個工位縮減至目前的8個工位，而且目前的生產(chǎn)節(jié)拍達到了2min/臺。
結(jié)論
排序生產(chǎn)必須由及時穩(wěn)定的物料供應(yīng)來實現(xiàn)，首先要保證生產(chǎn)工廠的物料及時供應(yīng)，可以采取每個裝機件使用標準箱來定量上線，并設(shè)立最高和最低線；或者通過現(xiàn)場放置看板的方式。當生產(chǎn)消耗到最低量時，負責物料發(fā)放和配送人員會很快地發(fā)現(xiàn)并及時將物料送到。
排序生產(chǎn)除了需要得到總裝廠的生產(chǎn)信息還要及時地得到過程變更、意外停線和生產(chǎn)時間變更等信息，這就要求在生產(chǎn)中注意信息的及時傳遞。
奇瑞公司發(fā)動機廠動力總成線采取排序生產(chǎn)后，降低了動力總成線的庫存，減少了中轉(zhuǎn)料架及過程質(zhì)量損失實現(xiàn)一個流的生產(chǎn)。所帶來的改善具體表現(xiàn)為：
1. 動力總成的庫存由原來的平均400臺降低至目前的零庫存，相應(yīng)地減少了總成料架；
2. 取消了庫存區(qū)，提高了工廠空間利用率，而且避免了產(chǎn)品來回運輸，減少了1名運輸人員；
3. 降低中轉(zhuǎn)過程造成產(chǎn)品質(zhì)量損失和總裝廠的抱怨，提高總裝廠滿意度；
4. 生產(chǎn)和物流鏈實現(xiàn)了一個流的生產(chǎn)，減少了過程的浪費。
作為中國的民族品牌，奇瑞公司在追求自主創(chuàng)新的同時不斷地吸收和借鑒國外優(yōu)秀的生產(chǎn)及管理經(jīng)驗。發(fā)動機廠動力總成線排序生產(chǎn)的成功運用，是對JIT生產(chǎn)方式的一次實踐，是對豐田生產(chǎn)方式的理解與運用。通過排序生產(chǎn)的實踐不僅提高了企業(yè)的效率、降低了成本，更重要的是轉(zhuǎn)變了生產(chǎn)管理人員的觀念，是奇瑞公司不斷創(chuàng)新、不斷改進的具體體現(xiàn)。
