一、BPR在ERP實(shí)施中的必要性
企業(yè)流程重組（BPR）是由Michael Hammer博士在1990年提出的。BPR（Business Process Reengineering）是指“從根本上重新考慮、設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程，以實(shí)現(xiàn)使企業(yè)的各項(xiàng)關(guān)鍵性能，如成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等獲得巨大的改善”。
ERP的實(shí)施從本質(zhì)上說(shuō)，就是企業(yè)現(xiàn)行管理模式和ERP系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)模式之間的融合，為了ERP實(shí)施達(dá)到應(yīng)有的效果，一方面，需要ERP系統(tǒng)的定制和開發(fā)，而另一方面，需要企業(yè)的業(yè)務(wù)流程、組織和文化進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，兩者相輔相成。而BPR是將兩者統(tǒng)一起來(lái)的有利工具:（1）通過(guò)實(shí)施BPR，企業(yè)明確實(shí)施ERP的戰(zhàn)略目標(biāo)（成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等獲得巨大改善），這使得企業(yè)組織、文化的調(diào)整和ERP定制、開發(fā)的方向上得到統(tǒng)一；（2）通過(guò)實(shí)施BPR，企業(yè)開始關(guān)注企業(yè)內(nèi)部和ERP系統(tǒng)中的業(yè)務(wù)流程，并通過(guò)“從根本上重新考慮、設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程”的流程優(yōu)化方式以達(dá)到上述的戰(zhàn)略目標(biāo)，BPR使兩者在手段上得到統(tǒng)一；（3）ERP的實(shí)施和企業(yè)的調(diào)整會(huì)遇到諸多困難，通過(guò)實(shí)施BPR，調(diào)整企業(yè)文化和企業(yè)績(jī)效體系，提高企業(yè)員工的積極性，這樣為企業(yè)ERP實(shí)施和企業(yè)組織的調(diào)整構(gòu)建統(tǒng)一的良好環(huán)境。所以，BPR在企業(yè)ERP實(shí)施過(guò)程中地位非常重要。
在我國(guó)汽車零部件企業(yè)實(shí)施ERP的過(guò)程中，進(jìn)行BPR是不可或缺的：
1.汽配行業(yè)ERP解決方案是西方發(fā)達(dá)國(guó)家在典型的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，依據(jù)汽車行業(yè)大型企業(yè)集團(tuán)的需求設(shè)計(jì)而成的，該解決方案是適應(yīng)這一市場(chǎng)狀況和管理要求而設(shè)計(jì)的先進(jìn)的企業(yè)管理信息系統(tǒng)（如：SAP R/3的汽車行業(yè)版）。而我國(guó)汽車零部件企業(yè)還處于從傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)過(guò)渡的階段，管理思想、手段和方法與ERP的要求相差很大。不進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的重組（包括對(duì)系統(tǒng)的定制和對(duì)企業(yè)現(xiàn)行管理模式的調(diào)整），很難實(shí)現(xiàn)兩者的相互融合，ERP實(shí)施的效果也不會(huì)理想。
系統(tǒng)運(yùn)行需要大量、有效的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。汽配行業(yè)屬于典型的離散型制造企業(yè)，除了大量的產(chǎn)品和原材料信息之外，由于其生產(chǎn)模式的多樣性以及生產(chǎn)工藝的復(fù)雜性，數(shù)據(jù)量巨大，為保證這些數(shù)據(jù)被及時(shí)有效的更新，需要對(duì)企業(yè)的流程進(jìn)行診斷和再造。而我國(guó)汽車零部件企業(yè)起步晚、起點(diǎn)低，并長(zhǎng)期處于管理粗放的狀況，對(duì)于這樣的企業(yè)在實(shí)施ERP之前進(jìn)行相應(yīng)的流程分析和重組，是很有必要的。
3.企業(yè)實(shí)施ERP的最終目的在于通過(guò)ERP在企業(yè)中的實(shí)施，不斷優(yōu)化它的業(yè)務(wù)流程，改善經(jīng)營(yíng)管理，從而提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。可是，企業(yè)的現(xiàn)有流程眾多，而且很多流程存在一些不合理的地方，如果不能首先對(duì)這些不合理的流程進(jìn)行徹底改造，而僅僅是盲目地將原有的業(yè)務(wù)流程通過(guò)ERP軟件的實(shí)施進(jìn)行自動(dòng)轉(zhuǎn)變，那么ERP的實(shí)施效果將難以想象，因?yàn)槔肊RP系統(tǒng)使復(fù)雜或者不產(chǎn)生價(jià)值的流程自動(dòng)化并不能提高生產(chǎn)力或提高業(yè)績(jī)，相反只會(huì)導(dǎo)致低效的流程和浪費(fèi)。同時(shí)由于ERP系統(tǒng)中的可選流程很多，在ERP實(shí)施之前，不對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行很好的設(shè)計(jì)，就會(huì)在流程選擇上無(wú)所適從。
二、汽配行業(yè)ERP實(shí)施中進(jìn)行BPR的原則和要點(diǎn)
我國(guó)汽配企業(yè)在ERP實(shí)施過(guò)程中進(jìn)行流程的改造和重組時(shí)，除了堅(jiān)持以顧客和流程為中心、流程改進(jìn)具有顯著性等一般性原則外，還有堅(jiān)持如下要點(diǎn)：
1.強(qiáng)調(diào)流程重組“戰(zhàn)略”的作用，把戰(zhàn)略作為流程優(yōu)化的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)。對(duì)于現(xiàn)代汽配企業(yè)來(lái)說(shuō)，管理的重點(diǎn)在于快速的響應(yīng)客戶的訂單需求、準(zhǔn)確合理的排產(chǎn)計(jì)劃和精確的成本控制。在汽車零部件企業(yè)實(shí)施BPR，應(yīng)該使得這些戰(zhàn)略性的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)發(fā)生巨大變化，無(wú)論是ERP軟件系統(tǒng)的選型，還是對(duì)關(guān)鍵流程的甄選與優(yōu)化，都應(yīng)該從上述戰(zhàn)略性的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)角度加以考慮，流程優(yōu)化的結(jié)果也應(yīng)該達(dá)到戰(zhàn)略性關(guān)鍵指標(biāo)提升的預(yù)期。
2.對(duì)企業(yè)的組織、文化進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，以減少實(shí)施的風(fēng)險(xiǎn)。汽車零部件行業(yè)分工細(xì)，流程的協(xié)作性強(qiáng)，流程控制與組織管理嚴(yán)密。對(duì)于流程的改動(dòng)往往是“牽一發(fā)而動(dòng)全身”，由此引起部門職能的重新劃分、崗位職責(zé)的調(diào)整、權(quán)力利益的重新分配等方面的問題，而且新的管理方式（如：看板管理）對(duì)人員素質(zhì)提出了更高的要求，引起部分人的崗位危機(jī)，進(jìn)而對(duì)項(xiàng)目實(shí)施產(chǎn)生抵觸情緒。如果不能妥善處理這些問題，將會(huì)給企業(yè)帶來(lái)負(fù)面影響。因此，企業(yè)應(yīng)該通過(guò)BPR構(gòu)建與戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織與文化，并使得ERP在實(shí)施中遭遇最小阻力。
3.需要顧問的積極參與。在企業(yè)現(xiàn)行業(yè)務(wù)流程和ERP系統(tǒng)流程融合的過(guò)程中，ERP顧問扮演了重要角色。他們被稱之為企業(yè)的“專業(yè)外腦”，不但熟悉ERP產(chǎn)品的各個(gè)細(xì)節(jié)，而且，在企業(yè)流程的優(yōu)化方面也是專家。通過(guò)ERP顧問在BPR實(shí)施過(guò)程中發(fā)揮積極作用，將專業(yè)知識(shí)傳遞給企業(yè)管理人員，而管理人員在使用ERP系統(tǒng)的同時(shí)對(duì)這些知識(shí)吸收和鞏固，轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部的知識(shí)積累，這無(wú)論是對(duì)ERP的實(shí)施，還是將來(lái)流程進(jìn)一步優(yōu)化都是意義重大的。
4.以點(diǎn)帶面的實(shí)施策略。我國(guó)汽車零部件行業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)集團(tuán)化的發(fā)展趨勢(shì)。對(duì)于大型的汽車零部件制造集團(tuán)，首先對(duì)試點(diǎn)企業(yè)進(jìn)行實(shí)施，然后再將成功重組的流程向集團(tuán)內(nèi)其他企業(yè)推廣，以點(diǎn)帶面，不僅降低了實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)，還可以顯著的降低實(shí)施成本。這種實(shí)施策略在汽配行業(yè)有增加的趨勢(shì)。
5.采用ERP已有流程，提高流程優(yōu)化的速度和質(zhì)量。比較成熟的ERP汽配行業(yè)版是汽配行業(yè)管理思想的結(jié)晶，它集成了專業(yè)人員的經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)和積累，具有很強(qiáng)的借鑒性。在企業(yè)流程優(yōu)化方面，企業(yè)可以參照ERP已有流程，對(duì)自身的流程進(jìn)行優(yōu)化。實(shí)踐表明，在正確選型的條件下，盡量采用ERP的已有流程，不僅可以提高流程優(yōu)化速度，流程優(yōu)化質(zhì)量也非常好。
6.將BPR和BPI結(jié)合，不斷優(yōu)化企業(yè)流程。企業(yè)流程的優(yōu)化是一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程，雖然BPR帶來(lái)了企業(yè)績(jī)效的大幅提升，但是我們?nèi)匀徊荒芎鲆晿I(yè)務(wù)流程的不斷改進(jìn)。將BPR和BPI結(jié)合，有利于企業(yè)擴(kuò)大BPR的優(yōu)勢(shì)，在整個(gè)企業(yè)營(yíng)造一種不斷改進(jìn)，追求卓越的氛圍，為下一步BPR的實(shí)施奠定基礎(chǔ)。
三、汽配行業(yè)ERP實(shí)施中BPR的步驟
1.從戰(zhàn)略開始。通過(guò)對(duì)市場(chǎng)環(huán)境的調(diào)查分析以及對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的對(duì)比，發(fā)現(xiàn)企業(yè)在響應(yīng)客戶需求、排產(chǎn)和成本控制方面的差距，找出影響這些績(jī)效指標(biāo)的關(guān)鍵因素，結(jié)合企業(yè)管理和信息化現(xiàn)狀，制定企業(yè)中長(zhǎng)期ERP和BPR實(shí)施戰(zhàn)略。
2.流程問題診斷。對(duì)企業(yè)現(xiàn)有流程進(jìn)行梳理，根據(jù)戰(zhàn)略性關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)甄選關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，在ERP顧問和企業(yè)流程負(fù)責(zé)人共同努力下，對(duì)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程進(jìn)行診斷，發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵流程中的瓶頸或問題。
3.調(diào)整組織和文化。根據(jù)戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)的組織進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，建立面向客戶的扁平化組織，同時(shí)調(diào)整企業(yè)核心價(jià)值觀，強(qiáng)調(diào)在響應(yīng)客戶需求方面的快速性，以及在排產(chǎn)和成本控制方面的準(zhǔn)確性。
4.優(yōu)化關(guān)鍵流程。在成熟的ERP產(chǎn)品的參照下，運(yùn)用革新管理技術(shù)，對(duì)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)和再造，從而建立企業(yè)新的業(yè)務(wù)藍(lán)圖。
5.不斷改進(jìn)業(yè)務(wù)流程。在采用優(yōu)化流程后，隨著對(duì)新流程認(rèn)識(shí)的不斷深入和新需求的不斷提出，對(duì)現(xiàn)有流程不斷進(jìn)行優(yōu)化，使企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力得到不斷提升。
綜上所述，BPR是我國(guó)汽配行業(yè)ERP實(shí)施的重要組成部分，在企業(yè)實(shí)施ERP的過(guò)程中不可或缺，通過(guò)對(duì)我國(guó)汽配行業(yè)的流程進(jìn)行改造和重組，使得ERP的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)得以實(shí)現(xiàn)。汽配企業(yè)在ERP實(shí)施過(guò)程中，要根據(jù)自身情況，進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的重組，充分發(fā)揮ERP產(chǎn)品的管理潛力。只有深刻理解BPR對(duì)企業(yè)原有管理模式和組織文化的沖擊，正確把握ERP的行動(dòng)路徑，企業(yè)才能實(shí)現(xiàn)管理的全面變革，使ERP的效率得到充分發(fā)揮。
