?。―anaher Corporation）是世界最知名的創(chuàng)新產品、服務及技術供應商之一。從水處理設備、為打包機器及叉車提供動力的引擎及控制器，到醫(yī)院的血氣分析儀與產品認證中使用的標記及跟蹤技術，該公司在多個繽紛無限、生機勃勃的工業(yè)品領域提供品類繁多的產品。
丹納赫之名源自“dana”一詞，在凱爾特語中該詞意為“迅速增長”。確實，該公司是其業(yè)內增長最為迅速的企業(yè)之一，在過去十年內其收入以每年18.5%的速度遞增。而如此強勁的增長勢頭并非以犧牲利潤為代價。事實上，自上世紀90年代早期以來，這家資產高達80億美元的企業(yè)，其營業(yè)利潤幾乎翻了一番。
丹納赫共有六大戰(zhàn)略平臺：電子測試、運動機件、環(huán)境、產品認證、醫(yī)療技術以及技工手工工具。如此設計是為了支持企業(yè)長遠的發(fā)展。該企業(yè)還有七大附屬專業(yè)公司，其中包括皆可博車輛系統(tǒng)公司（Jacobs Vehicle Systems）、戴爾塔聯(lián)合企業(yè)（Delta Consolidated Industries）及亨尼西產業(yè)公司（Hennessy Industries）；這些附屬企業(yè)幫助整個集團增加現(xiàn)金收益。
在2001年小卡爾普（H. Lawrence Culp, Jr.）成為丹納赫的CEO兼總裁后，該公司除進行諸多補強收購外，還增加了產品認證與醫(yī)療技術這兩大平臺。在小卡爾普的領導下，這家產品制造企業(yè)發(fā)展成了一個全球性的大型集團：2004財年，該集團將近一半的收入都是在美國以外創(chuàng)造的。
小卡爾普認為，如此卓越的業(yè)績，很大程度上當歸功于丹納赫業(yè)務管理系統(tǒng)（）。該系統(tǒng)構筑于日本的“精益求精”哲學理念之上。最初，DBS系統(tǒng)僅是為了效仿運作極為成功的豐田生產系統(tǒng)，該系統(tǒng)被稱為“精益生產計劃”。但是DBS逐漸發(fā)展成了一個遠比豐田生產系統(tǒng)復雜得多的流程，不僅包括生產，同時也涵蓋了戰(zhàn)略規(guī)劃、員工培訓、客戶服務以及產品開發(fā)—簡而言之就是涵蓋了企業(yè)的各個環(huán)節(jié)。
小卡爾普說，“雖然DBS系統(tǒng)并不在資產負債表上體現(xiàn)，但它卻是我們最寶貴的資產?！痹诮酉聛淼脑L談中他解釋了這其中的原由。
DBS的特色
丹納赫業(yè)務管理系統(tǒng)與類似的生產力促進計劃有哪些不同的地方？
DBS系統(tǒng)有兩大獨特之處。首先，它真正定義了我們的企業(yè)文化及我們的企業(yè)性質，也就是定義了我們的所作所為與行為方式—我們的日常商業(yè)模式。我們成功的關鍵因素之一，便是我們擁有一個同時涵蓋業(yè)務軟環(huán)境及硬環(huán)境的系統(tǒng)性模式，在該模式中軟、硬環(huán)境相得益彰。
其次，DBS系統(tǒng)是自上而下貫穿我們的組織的。我們的管理團隊伴隨著這一系統(tǒng)共同成長，它現(xiàn)在已深深扎根于我們的核心價值觀中。這一系統(tǒng)源自我們的制造部門，但現(xiàn)在已經對我們企業(yè)的各個職能部門均產生影響，它是我們完整的長遠經營模式的一個部分。
你能否舉些例子？
丹納赫的管理人員若不以符合DBS系統(tǒng)的方式創(chuàng)造業(yè)績，則他們創(chuàng)造的業(yè)績不會被完全認可。作為一個管理人員，如果你完成了指標卻置核心價值觀于不顧，且未能確保你在企業(yè)內擁有一支優(yōu)秀的團隊，或如果你并非本著客戶至上的原則，那我們會說，“嘿，指標完成得不錯，但我們擔心這樣的業(yè)績無法長期維持?！?
如果某人僅僅是靠著完成指標而成長，而他的行為方式并不符合我們的價值觀和我們的經營管理模式，那么這樣的人可能最好還是去別的企業(yè)擔任管理職務。
同樣，如果有人很努力地實踐我們的核心價值觀，盡力利用DBS工具來創(chuàng)造業(yè)績，那即便有些業(yè)績尚待提高，我們也會給這樣的人更多的時間，因為他們與我們有文化認同感，我們會與他們共同努力來使他們成功。我們幫助很多人逐步融入了丹納赫的文化氛圍，他們都成為了我們各個領域內杰出的管理人員。
DBS系統(tǒng)在其他行業(yè)中有多大的適用性？
這套系統(tǒng)在幾乎所有行業(yè)的所有部門中都極具適用性。精益生產這一理念不僅在制造層面可行，在后臺辦公運營及應收賬款或其他財務運作方面也一樣可行。在金融服務或醫(yī)療保健行業(yè)中運用DBS的一些作法會有類似的收效。
關鍵并不在于一定要在某一具體的時間運用某一具體的工具，而是要持久地運用這些工具，長期地將它們融入到企業(yè)文化當中。
自從你擔任公司CEO后，DBS系統(tǒng)發(fā)生了怎樣的變化？
在過去的四五年中，我們一直在試圖將這一訓練有素的模式從制造部門引向職能部門，這其間我們尤其關注創(chuàng)新問題，目的就是加速組織的發(fā)展壯大。我并不是說在這之前我們沒有這樣做，但我認為我繼任后我們采取了更積極、更嚴格的措施來制定最佳作業(yè)方式、標準及類似的規(guī)定，以便確保我們的市場營銷人員或銷售人員、科研人員以及工程師都能明白DBS系統(tǒng)在他們各自的領域中意味著什么。
客戶對這一創(chuàng)新流程的意見有多重要？而你又是如果開發(fā)這一流程的？
說到底，DBS并不是為我們服務的，而是為我們與客戶的關系服務。我們的核心價值觀之一就是，“客戶說，我們聽”。客戶的意見恰恰就是DBS系統(tǒng)的出發(fā)點。
DBS的執(zhí)行
你是如何執(zhí)行這一系統(tǒng)的？說起來，執(zhí)行不當往往是許多好構思不能實現(xiàn)的一大原因。
我們運用了幾種不同的方法—有的方法十分精確繁復，有的則較寬泛，本質上更具摸索性。這些方法幫助我們從客戶那里聽取意見，使得我們能夠了解并界定市場，以此自上而下地確保我們足具特色，能夠真正吸引在某個具體的市場內及其周圍的客戶。我們還有一個稱為“構思”的工具。這個工具更具創(chuàng)意，更具開放性，其用途是獲悉客戶不明說的意見，預期他們可能會需要什么。
“構思”是怎樣進行的？
我們花時間去實地觀察某位電學工程師在其一天的工作中具體干些什么，或在干某一具體的工作時具體干點什么。這能讓我們發(fā)現(xiàn)這位工程師自己往往不能明確表達的事情。并不是由這一流程產生的所有想法都切實可行或得到資金支持，但是在我們開始制定產品計劃之前，我們一定會盡力地確保我們掌握了盡可能廣泛的意見和建議。
這些意見有助于你管理你們的產品組合嗎？
絕對有。一旦構思好一個產品后，在整個開發(fā)周期內都會根據外部意見對產品設計進行修改，但迅速推出產品是至關重要的。我們當然不至于自負到認為我們是全世界唯一能想到這個主意的人。我們往往需要爭分奪秒才能搶在別人前面推出新產品，并以積極創(chuàng)新的方式推銷新產品。
許多源自制造部門的、有關縮短周期的基本原則，都可在設計小組內加以運用。例如我們在丹麥的輻射儀公司，該公司制造臨床護理診斷儀器。他們一直很積極地運用了“加速產品開發(fā)”這一DBS系統(tǒng)的工具，由此使他們的產品開發(fā)周期縮短了25％-30%。
定價的作用
定價有多重要？
我們今年可能有將近一個百分點的增長將來自于價格因素。雖然我們確實遭受了來自某些商品的價格壓力，但我認為年底結算的時候，我們的采購量還是會有所增長，也就是說我們靠降低成本獲得的收益要大于成本上升對我們的沖擊。
你是怎樣做到這點的呢？
這主要是靠我們低成本的區(qū)域采購及生產計劃。我們正努力使我們的采購與生產面向全球，長遠的目標就是要讓我們40%的采購量和40%的生產量都在低成本地區(qū)完成。
我們的進展神速。今天在中國，我們的業(yè)務已接近4億美元，并以20%的速度增長；我們還有13個制造場所。在國內生產用于出口及本地銷售這兩方面，該地區(qū)的業(yè)務均為我們的六大戰(zhàn)略平臺提供服務。
我們丹納赫吸納的新企業(yè)可能并不一定對中國十分了解，但我們一直都在利用丹納赫現(xiàn)有的設施使這些新公司獲益。
你們在其他的低成本地區(qū)例如印度所取得的進展情況如何？
我們迄今為止在印度最重大的進展是全球產品開發(fā)計劃，我們試圖通過該計劃來充分利用當?shù)鼐嫉男庐a品開發(fā)資源。我們現(xiàn)有大約250名印度工程師為全球市場開發(fā)新產品。
我認為，企業(yè)之所以到印度去是沖著那里的生產力收益；而之所以留在那里是因為那里高質量的資源有助于企業(yè)的新產品開發(fā)過程，且在較短周期內就可見效。
我們同時也在東歐進行生產與采購，最終那里也會像印度和中國一樣為全球市場服務。
DBS的前景
在你們的發(fā)展戰(zhàn)略中，服務起到了怎樣的作用？
顯然，為了企業(yè)的發(fā)展，我們需要幫助客戶解決問題，并幫他們抓住自己業(yè)務中的機遇。我們把有形的產品送到他們手中，但這往往只是我們之間做生意的第一步。我們面對的挑戰(zhàn)是如何抓住在這一有形產品上增加附加值的機會。
以我們的吉爾巴克-維特路特公司（Gilbarco Veeder-Root）為例。該公司為石油零售市場提供環(huán)境控制系統(tǒng)。我們擁有這些設備，并為多家客戶操作這些設備。
你可能會認為有些企業(yè)并沒有向客戶提供服務的機會，例如我們專門面向專業(yè)汽車修理工的Matco移動分銷手工工具公司。但即使在這樣的公司中，我們的分銷網絡仍然圍繞有形產品提供交貨與財務方面的服務。在我們發(fā)展的過程中會有諸多不同的機遇。而真正令我們感到興奮的是這方面尚有不少發(fā)展?jié)摿Α?
是否存在某些具體問題的困擾而使你晚上無法入眠呢？
在宏觀經濟的層面上存在許多問題，但是就主要業(yè)務的終端市場及地理多樣性而言，我還是很看好我們的現(xiàn)狀的。
或許最困擾我的難題—這一難題自我擔任CEO以來一直都未曾改變—就是我們企業(yè)的組織方面的問題。由于我們的成功，很多人都對我們的DBS系統(tǒng)深感興趣。很多人都想模仿這一系統(tǒng)，而他們認為要做到這點最好的辦法就是雇用我們的人才。因此近來我們的員工成了別家企業(yè)招募的重點對象。
這或許是件值得驕傲的事，但也構成了對我們的一大挑戰(zhàn)，我們必需花大力氣留住目前所擁有的人才。順便提一下，DBS系統(tǒng)的關鍵是企業(yè)文化，而企業(yè)文化別人是沒法效仿的。
原文經許可，摘自2006年1月的Outlook雜志，該雜志由埃森哲公司（Accenture）出版。
埃森哲2006年登記版權。沈旻譯。
Wendy Cooper是Outlook雜志的產業(yè)主編。
（轉自 世界經理人中文網）
